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一座兩次死去活來的汽車廠(三)

1980年通用汽車公司出現(xiàn)了60年以來的首次財務年度虧損,虧損了7.63億美元,引起美國業(yè)內(nèi)外的震驚。

通用汽車虧損的主要原因:

1、通貨膨脹。1965 年美國直接參加越南戰(zhàn)爭,約翰遜政府開始采取擴張性財政政策,政府赤字擴大,帶來了通貨膨脹。同時,約翰遜取消了肯尼迪時代的工資和價格管制,汽車原材料和工人工資飛漲,而汽車價格由于激烈的市場競爭,價格增長幅度遠低于成本,于是汽車制造商的利潤空間被壓縮。同時,由于通脹的關(guān)系,消費者購買力下降,價格低廉使用成本偏低的緊湊型轎車越來越受到美國消費者的青睞。

從1970年到1980年,美國的CPI增長112.3%,PPI增長133.4%,汽車零部件的PPI增長了111.8%,通用汽車員工工資增加了165.2%,造成通用汽車每銷售一輛汽車的成本增加了149.7%。而與此同時,美國汽車的價格指數(shù)只增加了62.8%,這是由于政府在汽車價格上的管制以及美國汽車市場的激烈競爭。

2、石油危機沖擊。二戰(zhàn)之后的25年,正是美國汽車工業(yè)的黃金年代,原油價格低至3美元/桶,汽車制造商根本不需要考慮燃油量的問題,消費者也不擔心燃油費支出。六十年代在美國極其盛行并受到人們追捧的美國肌肉車型,美國人稱其為“MuscleCar”。這種車的特點是“具有硬朗的線條、強大的動力、極高的油耗,普通的軀殼下卻通常蘊藏著一臺狂躁的大排量發(fā)動機”,V8是標志性配備。它們的代表是雪佛蘭科邁羅(Camaro)、道奇挑戰(zhàn)者(Dodge Challenger )以及福特野馬(Mustang) 。整個60年代,美國的汽車尺寸依然在以瘋狂的速度繼續(xù)長大,1971年上市的雪佛蘭impala車長達到5662mm,軸距3086mm,寬2019mm。這款車的市區(qū)油耗也達到了驚人的35L/100km,高速油耗也有18L/100km。

第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā),油輸出國組織開啟石油禁運之后,美國全年的汽車銷量由之前的1475萬輛暴跌至1154萬輛。這場戰(zhàn)爭引起的石油危機持續(xù)了三年多,而美國車市卻整整低迷了十年。從1970年到1980年,原油價格增長了19倍。70年代的兩次石油危機,在很大程度上改變了全球汽車的需求結(jié)構(gòu)。人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車,而缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。

3、進口汽車沖擊。第一次石油危機以后,低排量、低價位、省油、高性價比的日系車大規(guī)模進入美國市場。1977年,日本汽車的出口量首次超過了本土市場銷量。1980年日本出口美國汽車達到192萬輛,占了美國進口汽車的八成,日本汽車占美國汽車市場的份額高達20%(1980年進口汽車占美國汽車市場的27%)。

美國國內(nèi)要求限制日本汽車進口的呼聲越來越高。最終,日美雙方達成協(xié)議:1981年日本對美國出口汽車數(shù)量為168萬輛,1982年限制為193萬輛。美國三大巨頭至此才扭轉(zhuǎn)了虧損的局面,獲得喘息機會。以通用為例,1983年贏利37億美元,1984年贏利47億美元。

4、投資增加。為了實現(xiàn)產(chǎn)能向緊湊型和微型轎車的轉(zhuǎn)變,1977-1980年,通用全球投資214億美元用于工廠和設(shè)備的改造來滿足小型車的生產(chǎn)以及燃油經(jīng)濟性的改變。光是1977年就花費36億美元用于改造廠房和設(shè)備,1978年達到了46億美元,1979年54億美元,1980年則是78億美元。車型的變化造成了存貨的增加,同時大量的資本支出增加了折舊,公司的利潤大幅萎縮。

5、通用汽車發(fā)展戰(zhàn)略失誤。

20年代,艾爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經(jīng)營”的組織機構(gòu)模式,后來被稱為事業(yè)部制。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部,分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導。有關(guān)全公司的大政方針,如財務控制、重要領(lǐng)導人員的任免、長期計劃、重要研究項目的決定等,由公司總部掌握,其他具體業(yè)務則由各事業(yè)部負責。斯隆認為:這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則,因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后,迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。

艾爾弗雷德·斯隆

斯隆認為,應該對通用汽車的各類車型及其價位進行分析,明確各類車的細分市場邊界,避免內(nèi)部競爭。公司應該在各個價格區(qū)間推出車型,構(gòu)成產(chǎn)品線,最低價格可以低至市場最低價格,但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規(guī)模生產(chǎn)的條件,公司不能以較小的產(chǎn)量進入高價位市場;其次,不同檔次的產(chǎn)品之間應該保證足夠大的價格差,從而使產(chǎn)品線中的車型能夠保持較高的數(shù)量,維持規(guī)模效應;另一方面,價格差又不應太大,否則會在產(chǎn)品線中留下價格空白,被競爭對手鉆空子。生產(chǎn)這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線,各個單位的經(jīng)理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共用一些部件,但同時在規(guī)格和價格上又有相似的產(chǎn)品。這樣,一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣,反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處,又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。

當時通用汽車設(shè)定六個價格區(qū)間,在每一個區(qū)間上都只生產(chǎn)一種車。這六個價格區(qū)間分別是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。這就意味著通用需要將原來的10個車型壓縮成6個,并且各個產(chǎn)品線之間應當相互聯(lián)系,形成一個有機的整體。

通用汽車公司的產(chǎn)品系列從雪佛蘭開始,隨后是奧茲莫比、奧克蘭、別克,最后是卡迪拉克(后來又有些調(diào)整;龐蒂亞克于1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比之間的空檔,奧克蘭后來停產(chǎn))。斯隆設(shè)想的情景是:一對剛剛步入生活的年輕夫婦,先買一輛雪佛蘭,幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車,隨著收入的增加,不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條道路的終點是氣派非凡的凱迪拉克:它是勝利的象征,是成功的勛章,凱迪拉克也是人生的頂點,站在這個頂點上,會讓所有人來瞻仰,來崇拜。

經(jīng)濟學家德魯克說,斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題。在斯隆的記事本上,有某一年份143個人事決策的備忘錄,沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的份量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論,卻總把主導權(quán)交給專家們,但是一談到人事的問題,主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上,而不是公司政策的研究。

經(jīng)濟學家德魯克

斯隆認為世上沒有最好的用人裁判或伯樂,“世上只有能作好人事決策的人,和不能作好人事決策的人;前者是長時間換來的,后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少,不是因為我們會判斷人的好壞,而是因為我們慎重其事!钡峭ㄓ玫淖罡哳I(lǐng)導似乎并不理想。

通用汽車在杜蘭特時期盲目擴張,決策的隨意性很大,公司陷入了嚴重的財務危機。為了避免再次出現(xiàn)這種情況,斯隆執(zhí)政后完善了公司的財務控制體系,制定了嚴格的撥款程序以及謹慎的投資政策。此外,還建立了一套統(tǒng)一的財務會計標準,用來評價各個分支的盈利率和運營狀況,斯隆管理四法則第二條就是“搞好財務監(jiān)督和經(jīng)營自主直接得平衡”。

2009年,中國會計報發(fā)表過一篇文章:《通用汽車:“鐵算盤”輸給了市場》。文章說:在通用汽車的歷史上,兩位備受爭議的CEO均出身會計,分別是第四任CEO弗雷德里克·唐納和第八任CEO羅杰·史密斯。

唐納從1958年開始擔任CEO。唐納的會計出身,在他擔任CEO期間,財務人員掌管了通用的實權(quán),財務控制成了核心話題,而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。唐納信奉“造汽車很重要,但賺錢更重要”,以此發(fā)動了通用的管理大變革!凹热欢际擒,為什么不互相交換零件呢?”,這當然為通用省了一些錢,但卻讓通用不同級別的汽車慢慢失去了原有的獨特性。各事業(yè)部經(jīng)理開始追求短期利潤,每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。他們試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品:中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。通用的車不僅外形相似,價格也差不多了。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被完全顛覆,通用又回到了1921年之前那個“混亂產(chǎn)品線”時代,每個品牌的獨特性和價位區(qū)分不再保持和強調(diào),各品牌之間“兄弟相煎”的局面再度重現(xiàn)。

托馬斯·墨菲在1974-1980年間擔任董事長。墨菲在任期間,通用汽車1978年的全球轎車和卡車銷量創(chuàng)下了955萬輛的歷史記錄。墨菲的名言是:“通用汽車不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務,而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務!

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特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特認為,“產(chǎn)品同一化”使通用汽車收獲一些盈利,但卻損害了艾爾弗雷德·斯隆費盡心思經(jīng)營的品牌差異性。此后,通用汽車已從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向類似品牌戰(zhàn)略。專注于數(shù)字和成本控制的財務人員逐漸掌控了公司的實權(quán),經(jīng)常與追求汽車性能的工程師與技術(shù)人員發(fā)生沖突,公司內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗,一些質(zhì)量問題無法及時得到解決。恰巧這個時候,美國開始關(guān)注汽車的安全性,并組織“反對汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運動”,矛頭指向通用汽車。因為實施單一財務控制導向,沒有考慮學習與提升客戶和流程等多方面。通用汽車公司管理模式慢性病癥狀開始浮出水面,比如汽車質(zhì)量投訴、有毒工作環(huán)境、品牌識別混亂、笨重的動力總成、與零部件供應商的緊張關(guān)系及汽車價格等問題。

瑪麗安?凱勒的《如夢初醒:通用汽車的崛起、衰敗和復興奮斗史》引用了通用汽車一位退休經(jīng)理人的話:”20世紀60年代之前,公司的運營更有條理,汽車分部的總經(jīng)理都是全才型經(jīng)理人,負責(但非全權(quán)負責)所售汽車的設(shè)計、造型、管理、制造和營銷!弊1958年唐納受命成為董事長兼首席執(zhí)行官以來,“財務人”就開始侵占指揮線。從那時起,通用汽車的統(tǒng)治權(quán)日益落到統(tǒng)計取向的管理者手中。在公司高層,“財務人”與“汽車人”輪流坐主位!柏攧杖恕笔鞘着巧厦绹疚枧_的“專家”或“職業(yè)”管理者,“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業(yè)”管理者。

凱勒舉了一對例子:關(guān)于“品質(zhì)指數(shù)”。這個指標是通用汽車1960年左右引進的,主要用來比較不同工廠的業(yè)績。最初的計分系統(tǒng)很簡單:100分指每100輛車中有0輛有缺陷,95分指每100輛車中有5輛有缺陷。依此類推:“合格線”設(shè)為60分。通用汽車很快發(fā)現(xiàn),有些工廠很難達到60分。因此,1968年,通用汽車重新定義計分系統(tǒng),把最高分(指零次品)設(shè)為“145”分,這樣合格線就變成了“100”分。100分比60分好看,而且大部分工廠都能達到,這都是面子作祟。修訂版的計分系統(tǒng)一直使用了20年,期間發(fā)生過多次調(diào)整,例如多少漆點和塵斑算作缺陷等。凱勒下結(jié)論說:“那些年,焦點從未改變。目標一直是改進分數(shù),而不是改進汽車。只是為了數(shù)字好看而任意設(shè)置標準,這樣的標準沒有任何價值!

曾經(jīng)任通用汽車執(zhí)行副總裁的約翰·德洛雷德在回憶錄里面寫道:1959年,雪佛蘭推出科維爾,但是使用中暴露出穩(wěn)定性差的問題。工程師提出改進方案,主要是加裝穩(wěn)定桿,改一輛車成本只有15美元。但是財務人員認為10萬輛車就是150萬美元,成本太高了,拒絕提供改造資金。邦奇·克努森當上雪佛蘭部總經(jīng)理,再次提出改進科維爾問題,財務部門還是不松口。邦奇不得不以辭職相威脅,財務部門才同意撥款。但是為時已晚,科維爾的安全問題受到維權(quán)律師拉爾夫的猛烈抨擊,通用汽車派人盯梢拉爾夫,結(jié)果被拉爾夫揭發(fā),鬧成了大丑聞,連國會都開始調(diào)查,通用汽車董事長詹姆斯·洛奇不得不出面公開道歉。

德洛雷德說:要見通用公司老總并不容易,有的記者報道說:羅杰的身材瘦小,然而,他所擁有的權(quán)力卻令人敬畏。羅杰的辦公室在通用總部的第14層樓,公司最高領(lǐng)導層都在第14層。若要去見羅杰,你必須通過兩道防彈玻璃門,第一道有武裝警衛(wèi)把守,第二道由一位名叫希爾達的可愛英國小姐保護著。假如有個陌生面孔試圖通過她時,她就會變得像衛(wèi)兵一樣兇。

而財務部在13層,恰好在董事長辦公室的下面。而財務部門有一條內(nèi)部通道,可以直接通往董事長辦公室。

德洛雷德說:財務部門的權(quán)力越來越大。70年代規(guī)定,公司高管的助理必須是財務人員,這些人對財務部門負責。原來高管助理的綽號是“扛矛槍”(中文譯本原文如此,不知道什么意思,大概是保鏢的意思吧);“勤務兵”,現(xiàn)在是“拎包的”(手里提著公文包)。

在官途上,高管助理潛力很大,比如兩任通用汽車總裁墨菲、羅杰斯都曾經(jīng)拎過包。

《財富》的一篇文章中說:“這一時期涌現(xiàn)出的,是一群以政治家的面孔出現(xiàn)的首席執(zhí)行官,他們的公共政策宣言比他們作為企業(yè)建設(shè)者的業(yè)績更為顯著!稌r代》周刊說,通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的戴維?洛克菲勒和通用汽車的墨菲,“在首都幾乎變得像海軍樂團一樣出名”。他們在企業(yè)圓桌會議上游說政府官員,他們和各國首腦們一起用餐,他們?yōu)槊绹髽I(yè)界擺出令人尊敬的高貴面孔,然后他們一起退休回家。

“1981 年初,這四個人幾乎同時辭職,這標志著二戰(zhàn)時期的首席執(zhí)行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結(jié)束,而他們所諳熟的世界——紳士資本主義的世界,也將土崩瓦解!

6、政策危機。美國政府在1975年制定了燃油經(jīng)濟性法規(guī),要求各家汽車制造商在規(guī)定年限內(nèi)提高公司平均燃油經(jīng)濟性(CAFE),并設(shè)立了標準。燃油經(jīng)濟性政策迫使美國的汽車制造商投入大量資金,用于燃油經(jīng)濟性汽車的研發(fā)。通用汽車在1973年就開展大量的研發(fā)項目,研究燃油經(jīng)濟性,其中包括針對材料輕量化、空氣動力學、減小機械阻力的研究。

1965年修訂的《空氣清潔法》首次加入《機動車空氣污染控制法案》,改修正案設(shè)定了第一個聯(lián)邦車輛排放標準。即從1968年款車型開始,排放的碳氫化合物、一氧化碳以及曲軸箱碳氫化合物,相比1963年分別下降72%、56%和100%。來自排放和燃油經(jīng)濟性的雙重壓力,造成美國汽車企業(yè)的新一輪的危機。

雖然通用汽車通過其不斷的創(chuàng)新來應對排放標準的提升,但是大量研發(fā)經(jīng)費的投入使得公司的利潤空間進一步萎縮。這些研發(fā)投入所創(chuàng)造的收益非常有限,但是達不到排放標準所面臨的處罰又非常巨大。

1981年,羅杰·史密斯(Roger Smith)出任通用汽車的董事長兼CEO。面對70年代以來不斷衰落的通用汽車,以及1980年出現(xiàn)的巨額虧損,史密斯決定對通用開始進行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個80年代,并一直持續(xù)到90年代史密斯離任以后。但是這些改革措施效果并不顯著,通用也沒有因此走出困境。

史密斯是通用歷史上爭議最大的CEO,《華爾街日報》稱其為“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我羅杰》里曾經(jīng)這樣批評史密斯:“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理,把汽車設(shè)計丟得一干二凈,而這恰恰是通用的銷售力所在!

在商業(yè)報刊和工業(yè)觀察家眼中,對羅杰這個人的看法很不一致。他曾被稱為“幻想家”、“時代的革新家”,并被贊譽為熱衷于為美國節(jié)省勞動力的人。有一家報紙第一年把羅杰列入美國最差10位管理人員,第二年又把他列入美國最佳10位管理人員,第三年又把他列入最差10位管理人員。記者們甚至稱羅杰為:“犯大錯誤的人”和悲劇人物。

但也有人對羅杰的評價相當好。專欄女作家安·蘭德斯說:“羅杰是個彬彬有禮、不擺架子、帶點孩子氣的人。他總是使人們無拘無束,從不倚勢凌人!彼终f:“有些人表面一套背后一套,羅杰不這樣,他直率明朗。我想買一輛特殊型號、特殊顏色的凱迪拉克轎車,可跑遍了芝加哥也沒買到。我請羅杰幫忙,他放下手里的工作,記下細節(jié),給全國各地打電話,就在當天給我找到了我想買的車!

另一位與羅杰有30多年交情的朋友說:“我從沒聽說過羅杰提高嗓門對任何人說過一句無情的話。”

羅杰的另一位朋友說:“他是我見過的最忠誠的丈夫和慈愛的父親,你們應當看看他跟4個孩子是怎樣和諧相處的。我知道這似乎平淡無奇,但我必須對你說,這真是令人感動的家庭情景!

史密斯在任期間,關(guān)閉了一些工廠,也做了一些變革,比如“土星計劃”,意圖推出一款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項目主要著眼于長遠,在上世紀80年代到90年代,它未能解決通用汽車近期的經(jīng)營困難,后來就不了了之。

通用汽車1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個汽車品牌的工廠,整合成一家獨立運營機構(gòu)GMAD(General Motors Assembly Division)。當時,直接向總裁匯報的GMAD成為矛盾之源。當一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題,雪佛蘭分部指責GMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差,而GMAD則反過來指責平臺設(shè)計部門的設(shè)計方案太不合理。

1984年,根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議,史密斯拆分了GMAD,將分散的各汽車業(yè)務部門重組為兩大集團:雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團。而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起,二者分別擁有對產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負責的獨立權(quán)利。

史密斯所做的變革本預示著通用的希望:在一定程度上精簡機構(gòu)。但改組引發(fā)了大規(guī);靵y,由于數(shù)十年來的機構(gòu)關(guān)系被打亂,20萬名工人被重新分配了工作:人們不知道自己去哪兒,向誰匯報。除了暫時的混亂,更可怕的後果在于,史密斯將不同品牌整合為兩大集團,生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來。

羅杰還搞過自動化工廠!敦敻弧冯s志1983年8月22日刊的文章報道了通用汽車一個新組裝廠:“位于密歇根奧賴恩鎮(zhèn)的新裝配廠造價6億美元,通用汽車組裝公司在這里裝配1984年款的C型前輪驅(qū)動大型轎車。在裝配廠里,隨處可見機械臂、計算機終端和自動焊接設(shè)備,還有兩條價值150萬美元的大型Pbogate系統(tǒng),對組裝的車體外殼進行排列和焊接。通過地下的電線操控的無人駕駛叉車,可直接從卸貨口運送汽車部件。”

羅杰看不起日本汽車,他曾嘲笑說:“日本人在汽車方面發(fā)明了什么?我能想起來的只是那個小小的盛硬幣的小盒。”但是他不能不面對現(xiàn)實。

羅杰做過一個調(diào)查:通用汽車公司制造的S型汽車每輛成本為5731美元,而日本五十鈴制造的同級別汽車成本只有2857美元。差距如此巨大,根本無法彌補。

羅杰毅然停止了S型項目。

為了解決眼下無米之炊的困難,羅杰采取“曲線救國”方式,決定每年向鈴木公司購買8萬輛超小型汽車,換牌以后通過雪佛蘭渠道銷售。為此,通用汽車收購了鈴木5%的股份。1982年,通用汽車又購買五十鈴34%的股份,五十鈴每年向通用提供20萬輛小型汽車。以后,通用又和大宇簽訂了類似的協(xié)議。

盡管有了這些合同和協(xié)議,仍然滿足不了通用汽車銷售的需要(羅杰認為每年至少需要100萬輛小型和超小型汽車)。由于有日本對美出口汽車限額,通用汽車也難以從日本人手中購買更多的汽車。

羅杰想到和豐田聯(lián)營的辦法。

豐田章一郎對通用傳來的信息迅速作出了反應,特別派遣他的弟弟、豐田銷售部門負責人豐田達郎上門拜會,并邀請通用派考察團到豐田市參觀訪問。

羅杰讓掌管國際業(yè)務的杰克·史密斯和比爾·萊森領(lǐng)隊前往日本。杰克是彼士頓大學管理學碩士,畢業(yè)后就在通用效力(但他與羅杰不是“一家人”)。

名古屋人向來節(jié)儉慣了,招待客人的午餐只是一個便當。人高馬大的美國佬飯量自然大大,一個便當哪里吃得飽?比爾認為受了怠慢,提了包就想回美國,杰克一把拉住了他。

杰克覺得應該先把話講清楚,他打電話給中間人,敘述了通用考察團的遭遇。

消息立即反饋到豐田章一郎和豐田英二的辦公室,他們大吃一驚,連聲說:“這完全是誤會!”

兩人緊急商議后,決走由豐田英二發(fā)出正式請?zhí),在古堡大飯店宴請通用考察團全體人員。豐田英二為手下辦事人員的怠慢道歉,宴會上賓主把酒言歡,一天的云彩都散了。

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