六

1980年通用汽車公司出現(xiàn)了60年以來的首次財務年度虧損，虧損了7．63億美元，引起美國業(yè)內(nèi)外的震驚。

通用汽車虧損的主要原因：

1、通貨膨脹。1965 年美國直接參加越南戰(zhàn)爭，約翰遜政府開始采取擴張性財政政策，政府赤字擴大，帶來了通貨膨脹。同時，約翰遜取消了肯尼迪時代的工資和價格管制，汽車原材料和工人工資飛漲，而汽車價格由于激烈的市場競爭，價格增長幅度遠低于成本，于是汽車制造商的利潤空間被壓縮。同時，由于通脹的關(guān)系，消費者購買力下降，價格低廉使用成本偏低的緊湊型轎車越來越受到美國消費者的青睞。

從1970年到1980年，美國的CPI增長112．3％，PPI增長133．4％，汽車零部件的PPI增長了111．8％，通用汽車員工工資增加了165．2％，造成通用汽車每銷售一輛汽車的成本增加了149．7％。而與此同時，美國汽車的價格指數(shù)只增加了62．8％，這是由于政府在汽車價格上的管制以及美國汽車市場的激烈競爭。

2、石油危機沖擊。二戰(zhàn)之后的25年，正是美國汽車工業(yè)的黃金年代，原油價格低至3美元／桶，汽車制造商根本不需要考慮燃油量的問題，消費者也不擔心燃油費支出。六十年代在美國極其盛行并受到人們追捧的美國肌肉車型，美國人稱其為“MuscleCar”。這種車的特點是“具有硬朗的線條、強大的動力、極高的油耗，普通的軀殼下卻通常蘊藏著一臺狂躁的大排量發(fā)動機”，V8是標志性配備。它們的代表是雪佛蘭科邁羅（Camaro）、道奇挑戰(zhàn)者（Dodge Challenger ）以及福特野馬（Mustang） 。整個60年代，美國的汽車尺寸依然在以瘋狂的速度繼續(xù)長大，1971年上市的雪佛蘭impala車長達到5662mm，軸距3086mm，寬2019mm。這款車的市區(qū)油耗也達到了驚人的35L／100km，高速油耗也有18L／100km。

第四次中東戰(zhàn)爭爆發(fā)，油輸出國組織開啟石油禁運之后，美國全年的汽車銷量由之前的1475萬輛暴跌至1154萬輛。這場戰(zhàn)爭引起的石油危機持續(xù)了三年多，而美國車市卻整整低迷了十年。從1970年到1980年，原油價格增長了19倍。70年代的兩次石油危機，在很大程度上改變了全球汽車的需求結(jié)構(gòu)。人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向了節(jié)省燃油的小型車，而缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。

3、進口汽車沖擊。第一次石油危機以后，低排量、低價位、省油、高性價比的日系車大規(guī)模進入美國市場。1977年，日本汽車的出口量首次超過了本土市場銷量。1980年日本出口美國汽車達到192萬輛，占了美國進口汽車的八成，日本汽車占美國汽車市場的份額高達20％（1980年進口汽車占美國汽車市場的27％）。

美國國內(nèi)要求限制日本汽車進口的呼聲越來越高。最終，日美雙方達成協(xié)議：1981年日本對美國出口汽車數(shù)量為168萬輛，1982年限制為193萬輛。美國三大巨頭至此才扭轉(zhuǎn)了虧損的局面，獲得喘息機會。以通用為例，1983年贏利37億美元，1984年贏利47億美元。

4、投資增加。為了實現(xiàn)產(chǎn)能向緊湊型和微型轎車的轉(zhuǎn)變，1977－1980年，通用全球投資214億美元用于工廠和設(shè)備的改造來滿足小型車的生產(chǎn)以及燃油經(jīng)濟性的改變。光是1977年就花費36億美元用于改造廠房和設(shè)備，1978年達到了46億美元，1979年54億美元，1980年則是78億美元。車型的變化造成了存貨的增加，同時大量的資本支出增加了折舊，公司的利潤大幅萎縮。

5、通用汽車發(fā)展戰(zhàn)略失誤。

20年代，艾爾弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散經(jīng)營”的組織機構(gòu)模式，后來被稱為事業(yè)部制。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導。有關(guān)全公司的大政方針，如財務控制、重要領(lǐng)導人員的任免、長期計劃、重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務則由各事業(yè)部負責。斯隆認為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。

艾爾弗雷德·斯隆

斯隆認為，應該對通用汽車的各類車型及其價位進行分析，明確各類車的細分市場邊界，避免內(nèi)部競爭。公司應該在各個價格區(qū)間推出車型，構(gòu)成產(chǎn)品線，最低價格可以低至市場最低價格，但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規(guī)模生產(chǎn)的條件，公司不能以較小的產(chǎn)量進入高價位市場；其次，不同檔次的產(chǎn)品之間應該保證足夠大的價格差，從而使產(chǎn)品線中的車型能夠保持較高的數(shù)量，維持規(guī)模效應；另一方面，價格差又不應太大，否則會在產(chǎn)品線中留下價格空白，被競爭對手鉆空子。生產(chǎn)這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線，各個單位的經(jīng)理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共用一些部件，但同時在規(guī)格和價格上又有相似的產(chǎn)品。這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。

當時通用汽車設(shè)定六個價格區(qū)間，在每一個區(qū)間上都只生產(chǎn)一種車。這六個價格區(qū)間分別是：450－600美元、600－900美元、900－1200美元、1200－1700美元、1700－2500美元和2500－3500美元。這就意味著通用需要將原來的10個車型壓縮成6個，并且各個產(chǎn)品線之間應當相互聯(lián)系，形成一個有機的整體。

通用汽車公司的產(chǎn)品系列從雪佛蘭開始，隨后是奧茲莫比、奧克蘭、別克，最后是卡迪拉克（后來又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比之間的空檔，奧克蘭后來停產(chǎn)）。斯隆設(shè)想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，隨著收入的增加，不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條道路的終點是氣派非凡的凱迪拉克：它是勝利的象征，是成功的勛章，凱迪拉克也是人生的頂點，站在這個頂點上，會讓所有人來瞻仰，來崇拜。

經(jīng)濟學家德魯克說，斯隆本人幾乎把大半的時間用于人事問題。在斯隆的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表里占到這么大的份量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權(quán)交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而不是公司政策的研究。

經(jīng)濟學家德魯克

斯隆認為世上沒有最好的用人裁判或伯樂，“世上只有能作好人事決策的人，和不能作好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事�！钡�是通用的最高領(lǐng)導似乎并不理想。

通用汽車在杜蘭特時期盲目擴張，決策的隨意性很大，公司陷入了嚴重的財務危機。為了避免再次出現(xiàn)這種情況，斯隆執(zhí)政后完善了公司的財務控制體系，制定了嚴格的撥款程序以及謹慎的投資政策。此外，還建立了一套統(tǒng)一的財務會計標準，用來評價各個分支的盈利率和運營狀況，斯隆管理四法則第二條就是“搞好財務監(jiān)督和經(jīng)營自主直接得平衡”。

2009年，中國會計報發(fā)表過一篇文章：《通用汽車：“鐵算盤”輸給了市場》。文章說：在通用汽車的歷史上，兩位備受爭議的CEO均出身會計，分別是第四任CEO弗雷德里克·唐納和第八任CEO羅杰·史密斯。

唐納從1958年開始擔任CEO。唐納的會計出身，在他擔任CEO期間，財務人員掌管了通用的實權(quán)，財務控制成了核心話題，而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。唐納信奉“造汽車很重要，但賺錢更重要”，以此發(fā)動了通用的管理大變革�！凹热欢际擒�，為什么不互相交換零件呢？”，這當然為通用省了一些錢，但卻讓通用不同級別的汽車慢慢失去了原有的獨特性。各事業(yè)部經(jīng)理開始追求短期利潤，每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。他們試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品：中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。通用的車不僅外形相似，價格也差不多了。管理大師斯隆苦心打造的品牌方陣被完全顛覆，通用又回到了1921年之前那個“混亂產(chǎn)品線”時代，每個品牌的獨特性和價位區(qū)分不再保持和強調(diào)，各品牌之間“兄弟相煎”的局面再度重現(xiàn)。

托馬斯·墨菲在1974－1980年間擔任董事長。墨菲在任期間，通用汽車1978年的全球轎車和卡車銷量創(chuàng)下了955萬輛的歷史記錄。墨菲的名言是：“通用汽車不是在經(jīng)營制造汽車的業(yè)務，而是經(jīng)營制造錢的業(yè)務�！�

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特勞特咨詢公司總裁杰克·特勞特認為，“產(chǎn)品同一化”使通用汽車收獲一些盈利，但卻損害了艾爾弗雷德·斯隆費盡心思經(jīng)營的品牌差異性。此后，通用汽車已從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向類似品牌戰(zhàn)略。專注于數(shù)字和成本控制的財務人員逐漸掌控了公司的實權(quán)，經(jīng)常與追求汽車性能的工程師與技術(shù)人員發(fā)生沖突，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)內(nèi)耗，一些質(zhì)量問題無法及時得到解決。恰巧這個時候，美國開始關(guān)注汽車的安全性，并組織“反對汽車工業(yè)缺乏車輛安全保障運動”，矛頭指向通用汽車。因為實施單一財務控制導向，沒有考慮學習與提升客戶和流程等多方面。通用汽車公司管理模式慢性病癥狀開始浮出水面，比如汽車質(zhì)量投訴、有毒工作環(huán)境、品牌識別混亂、笨重的動力總成、與零部件供應商的緊張關(guān)系及汽車價格等問題。

瑪麗安？凱勒的《如夢初醒：通用汽車的崛起、衰敗和復興奮斗史》引用了通用汽車一位退休經(jīng)理人的話：”20世紀60年代之前，公司的運營更有條理，汽車分部的總經(jīng)理都是全才型經(jīng)理人，負責（但非全權(quán)負責）所售汽車的設(shè)計、造型、管理、制造和營銷�！弊�1958年唐納受命成為董事長兼首席執(zhí)行官以來，“財務人”就開始侵占指揮線。從那時起，通用汽車的統(tǒng)治權(quán)日益落到統(tǒng)計取向的管理者手中。在公司高層，“財務人”與“汽車人”輪流坐主位�！柏攧杖恕笔鞘着�登上美國公司舞臺的“專家”或“職業(yè)”管理者，“汽車人”是通用汽車的另外一類非通才型“職業(yè)”管理者。

凱勒舉了一對例子：關(guān)于“品質(zhì)指數(shù)”。這個指標是通用汽車1960年左右引進的，主要用來比較不同工廠的業(yè)績。最初的計分系統(tǒng)很簡單：100分指每100輛車中有0輛有缺陷，95分指每100輛車中有5輛有缺陷。依此類推：“合格線”設(shè)為60分。通用汽車很快發(fā)現(xiàn)，有些工廠很難達到60分。因此，1968年，通用汽車重新定義計分系統(tǒng)，把最高分（指零次品）設(shè)為“145”分，這樣合格線就變成了“100”分。100分比60分好看，而且大部分工廠都能達到，這都是面子作祟。修訂版的計分系統(tǒng)一直使用了20年，期間發(fā)生過多次調(diào)整，例如多少漆點和塵斑算作缺陷等。凱勒下結(jié)論說：“那些年，焦點從未改變。目標一直是改進分數(shù)，而不是改進汽車。只是為了數(shù)字好看而任意設(shè)置標準，這樣的標準沒有任何價值�！�

曾經(jīng)任通用汽車執(zhí)行副總裁的約翰·德洛雷德在回憶錄里面寫道：1959年，雪佛蘭推出科維爾，但是使用中暴露出穩(wěn)定性差的問題。工程師提出改進方案，主要是加裝穩(wěn)定桿，改一輛車成本只有15美元。但是財務人員認為10萬輛車就是150萬美元，成本太高了，拒絕提供改造資金。邦奇·克努森當上雪佛蘭部總經(jīng)理，再次提出改進科維爾問題，財務部門還是不松口。邦奇不得不以辭職相威脅，財務部門才同意撥款。但是為時已晚，科維爾的安全問題受到維權(quán)律師拉爾夫的猛烈抨擊，通用汽車派人盯梢拉爾夫，結(jié)果被拉爾夫揭發(fā)，鬧成了大丑聞，連國會都開始調(diào)查，通用汽車董事長詹姆斯·洛奇不得不出面公開道歉。

德洛雷德說：要見通用公司老總并不容易，有的記者報道說：羅杰的身材瘦小，然而，他所擁有的權(quán)力卻令人敬畏。羅杰的辦公室在通用總部的第14層樓，公司最高領(lǐng)導層都在第14層。若要去見羅杰，你必須通過兩道防彈玻璃門，第一道有武裝警衛(wèi)把守，第二道由一位名叫希爾達的可愛英國小姐保護著。假如有個陌生面孔試圖通過她時，她就會變得像衛(wèi)兵一樣兇。

而財務部在13層，恰好在董事長辦公室的下面。而財務部門有一條內(nèi)部通道，可以直接通往董事長辦公室。

德洛雷德說：財務部門的權(quán)力越來越大。70年代規(guī)定，公司高管的助理必須是財務人員，這些人對財務部門負責。原來高管助理的綽號是“扛矛槍”（中文譯本原文如此，不知道什么意思，大概是保鏢的意思吧）；“勤務兵”，現(xiàn)在是“拎包的”（手里提著公文包）。

在官途上，高管助理潛力很大，比如兩任通用汽車總裁墨菲、羅杰斯都曾經(jīng)拎過包。

《財富》的一篇文章中說：“這一時期涌現(xiàn)出的，是一群以政治家的面孔出現(xiàn)的首席執(zhí)行官，他們的公共政策宣言比他們作為企業(yè)建設(shè)者的業(yè)績更為顯著�！稌r代》周刊說，通用電氣的瓊斯、杜邦的夏皮羅、大通銀行的戴維？洛克菲勒和通用汽車的墨菲，“在首都幾乎變得像海軍樂團一樣出名”。他們在企業(yè)圓桌會議上游說政府官員，他們和各國首腦們一起用餐，他們?yōu)槊绹�企業(yè)界擺出令人尊敬的高貴面孔，然后他們一起退休回家。

“1981 年初，這四個人幾乎同時辭職，這標志著二戰(zhàn)時期的首席執(zhí)行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結(jié)束，而他們所諳熟的世界——紳士資本主義的世界，也將土崩瓦解�！�

6、政策危機。美國政府在1975年制定了燃油經(jīng)濟性法規(guī)，要求各家汽車制造商在規(guī)定年限內(nèi)提高公司平均燃油經(jīng)濟性（CAFE），并設(shè)立了標準。燃油經(jīng)濟性政策迫使美國的汽車制造商投入大量資金，用于燃油經(jīng)濟性汽車的研發(fā)。通用汽車在1973年就開展大量的研發(fā)項目，研究燃油經(jīng)濟性，其中包括針對材料輕量化、空氣動力學、減小機械阻力的研究。

1965年修訂的《空氣清潔法》首次加入《機動車空氣污染控制法案》，改修正案設(shè)定了第一個聯(lián)邦車輛排放標準。即從1968年款車型開始，排放的碳氫化合物、一氧化碳以及曲軸箱碳氫化合物，相比1963年分別下降72％、56％和100％。來自排放和燃油經(jīng)濟性的雙重壓力，造成美國汽車企業(yè)的新一輪的危機。

雖然通用汽車通過其不斷的創(chuàng)新來應對排放標準的提升，但是大量研發(fā)經(jīng)費的投入使得公司的利潤空間進一步萎縮。這些研發(fā)投入所創(chuàng)造的收益非常有限，但是達不到排放標準所面臨的處罰又非常巨大。

七

1981年，羅杰·史密斯（Roger Smith）出任通用汽車的董事長兼CEO。面對70年代以來不斷衰落的通用汽車，以及1980年出現(xiàn)的巨額虧損，史密斯決定對通用開始進行大刀闊斧的改革。這些改革措施貫穿了整個80年代，并一直持續(xù)到90年代史密斯離任以后。但是這些改革措施效果并不顯著，通用也沒有因此走出困境。

史密斯是通用歷史上爭議最大的CEO，《華爾街日報》稱其為“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我羅杰》里曾經(jīng)這樣批評史密斯：“羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在�！�

在商業(yè)報刊和工業(yè)觀察家眼中，對羅杰這個人的看法很不一致。他曾被稱為“幻想家”、“時代的革新家”，并被贊譽為熱衷于為美國節(jié)省勞動力的人。有一家報紙第一年把羅杰列入美國最差10位管理人員，第二年又把他列入美國最佳10位管理人員，第三年又把他列入最差10位管理人員。記者們甚至稱羅杰為：“犯大錯誤的人”和悲劇人物。

但也有人對羅杰的評價相當好。專欄女作家安·蘭德斯說：“羅杰是個彬彬有禮、不擺架子、帶點孩子氣的人。他總是使人們無拘無束，從不倚勢凌人�！彼�又說：“有些人表面一套背后一套，羅杰不這樣，他直率明朗。我想買一輛特殊型號、特殊顏色的凱迪拉克轎車，可跑遍了芝加哥也沒買到。我請羅杰幫忙，他放下手里的工作，記下細節(jié)，給全國各地打電話，就在當天給我找到了我想買的車�！�

另一位與羅杰有30多年交情的朋友說：“我從沒聽說過羅杰提高嗓門對任何人說過一句無情的話。”

羅杰的另一位朋友說：“他是我見過的最忠誠的丈夫和慈愛的父親，你們應當看看他跟4個孩子是怎樣和諧相處的。我知道這似乎平淡無奇，但我必須對你說，這真是令人感動的家庭情景�！�

史密斯在任期間，關(guān)閉了一些工廠，也做了一些變革，比如“土星計劃”，意圖推出一款能與日本車競爭的“土星”汽車。但土星項目主要著眼于長遠，在上世紀80年代到90年代，它未能解決通用汽車近期的經(jīng)營困難，后來就不了了之。

通用汽車1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個汽車品牌的工廠，整合成一家獨立運營機構(gòu)GMAD（General Motors Assembly Division）。當時，直接向總裁匯報的GMAD成為矛盾之源。當一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題，雪佛蘭分部指責GMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差，而GMAD則反過來指責平臺設(shè)計部門的設(shè)計方案太不合理。

1984年，根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議，史密斯拆分了GMAD，將分散的各汽車業(yè)務部門重組為兩大集團：雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團。而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起，二者分別擁有對產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負責的獨立權(quán)利。

史密斯所做的變革本預示著通用的希望：在一定程度上精簡機構(gòu)。但改組引發(fā)了大規(guī)�；靵y，由于數(shù)十年來的機構(gòu)關(guān)系被打亂，20萬名工人被重新分配了工作：人們不知道自己去哪兒，向誰匯報。除了暫時的混亂，更可怕的後果在于，史密斯將不同品牌整合為兩大集團，生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來。

羅杰還搞過自動化工廠�！敦敻弧冯s志1983年8月22日刊的文章報道了通用汽車一個新組裝廠：“位于密歇根奧賴恩鎮(zhèn)的新裝配廠造價6億美元，通用汽車組裝公司在這里裝配1984年款的C型前輪驅(qū)動大型轎車。在裝配廠里，隨處可見機械臂、計算機終端和自動焊接設(shè)備，還有兩條價值150萬美元的大型Pbogate系統(tǒng)，對組裝的車體外殼進行排列和焊接。通過地下的電線操控的無人駕駛叉車，可直接從卸貨口運送汽車部件。”

羅杰看不起日本汽車，他曾嘲笑說：“日本人在汽車方面發(fā)明了什么？我能想起來的只是那個小小的盛硬幣的小盒。”但是他不能不面對現(xiàn)實。

羅杰做過一個調(diào)查：通用汽車公司制造的S型汽車每輛成本為5731美元，而日本五十鈴制造的同級別汽車成本只有2857美元。差距如此巨大，根本無法彌補。

羅杰毅然停止了S型項目。

為了解決眼下無米之炊的困難，羅杰采取“曲線救國”方式，決定每年向鈴木公司購買8萬輛超小型汽車，換牌以后通過雪佛蘭渠道銷售。為此，通用汽車收購了鈴木5％的股份。1982年，通用汽車又購買五十鈴34％的股份，五十鈴每年向通用提供20萬輛小型汽車。以后，通用又和大宇簽訂了類似的協(xié)議。

盡管有了這些合同和協(xié)議，仍然滿足不了通用汽車銷售的需要（羅杰認為每年至少需要100萬輛小型和超小型汽車）。由于有日本對美出口汽車限額，通用汽車也難以從日本人手中購買更多的汽車。

羅杰想到和豐田聯(lián)營的辦法。

豐田章一郎對通用傳來的信息迅速作出了反應，特別派遣他的弟弟、豐田銷售部門負責人豐田達郎上門拜會，并邀請通用派考察團到豐田市參觀訪問。

羅杰讓掌管國際業(yè)務的杰克·史密斯和比爾·萊森領(lǐng)隊前往日本。杰克是彼士頓大學管理學碩士，畢業(yè)后就在通用效力（但他與羅杰不是“一家人”）。

名古屋人向來節(jié)儉慣了，招待客人的午餐只是一個便當。人高馬大的美國佬飯量自然大大，一個便當哪里吃得飽？比爾認為受了怠慢，提了包就想回美國，杰克一把拉住了他。

杰克覺得應該先把話講清楚，他打電話給中間人，敘述了通用考察團的遭遇。

消息立即反饋到豐田章一郎和豐田英二的辦公室，他們大吃一驚，連聲說：“這完全是誤會！”

兩人緊急商議后，決走由豐田英二發(fā)出正式請?zhí)�，在古堡大飯店宴請通用考察團全體人員。豐田英二為手下辦事人員的怠慢道歉，宴會上賓主把酒言歡，一天的云彩都散了。