在過去幾年，廖杰遠無疑是醫(yī)療創(chuàng)新領(lǐng)域的最具光芒的人之一，這位個頭不高、金牛座的倔強中年人帶領(lǐng)著微醫(yī)從一家并不起眼的掛號網(wǎng)站出發(fā)，迅速成長為新醫(yī)療商業(yè)模式的領(lǐng)跑者。

2014年以后，無論是微醫(yī)的業(yè)務數(shù)據(jù)，還是估值數(shù)據(jù)，都在加速：它的估值在過去的幾年里增長迅猛，2015年15億美金、2016年30億美金，2018年5月初完成5億美元融資后估值上升為55億美金。

作為微醫(yī)的創(chuàng)始人，廖杰遠似乎一直在路上，他的時間是按小時來劃分的。新一輪融資消息發(fā)布后參加完西安一場閉門討論會，他直飛北京與包括動脈網(wǎng)在內(nèi)的十多家媒體聊了2個多小時，然后馬上趕回杭州準備第二天的會議。

動脈網(wǎng)自2014年起就開始專注于報道技術(shù)驅(qū)動下的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)變革，幾乎見證了微醫(yī)每一步的努力，我們重新回溯關(guān)于微醫(yī)的350多篇稿件，嘗試梳理出微醫(yī)的發(fā)展路徑和成長因素。

2010年，當廖杰遠帶著團隊決定轉(zhuǎn)型做醫(yī)療時，固有的醫(yī)療行業(yè)架構(gòu)已經(jīng)開始松動，只是沒有人知曉這場變革將會向何處去。

克里斯坦森曾這樣描述這種狀態(tài)，“最令人沮喪的也許是缺少一幅能得到改革者們?nèi)�體認同和信任的規(guī)劃藍圖。他們擁有大量的歷史數(shù)據(jù)，并已習慣依靠確鑿的數(shù)據(jù)來達成行動共識。但是因為缺乏有關(guān)未來的數(shù)據(jù)，也就無法得到令人信服的向?qū)�，好告訴改革者哪條路是死胡同，哪條路是改革的光明大道。幾乎沒有人能明白這些不同路徑間的聯(lián)系。”

當時還是語音識別專家的廖杰遠也不清晰未來的盈利模式，轉(zhuǎn)型做醫(yī)療的直接原因是小侄子因結(jié)核引發(fā)腳上長了腫塊，但被誤診為滑膜疝。感性的他當時希望能夠通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的手段來改變老百姓就醫(yī)難、找到真正對口的醫(yī)生難的問題。

在廖杰遠看來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療將是解決存量資源的高效匹配和信息鴻溝問題的高效路徑，一定程度對關(guān)鍵生產(chǎn)要素進行重新分配，部分打破和降低了以前的門檻和壁壘。他們希望通過技術(shù)創(chuàng)新來降低醫(yī)療服務的成本、提高醫(yī)療服務的質(zhì)量和覆蓋率。

“絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是流量為王，需求決定供應；但醫(yī)療行業(yè)恰恰相反，是供應決定需求的。”廖杰遠認為，在醫(yī)療行業(yè)里面，單純的流量幾乎沒有什么價值，本質(zhì)需要創(chuàng)造供應能力，供應能力是這個行業(yè)唯一的核心價值。

在給定約束條件下，醫(yī)療服務的成本、可及性、質(zhì)量三者之間存在著內(nèi)在邏輯的不一致性，三者構(gòu)成的醫(yī)療不可能三角的解決唯有引入新的技術(shù)增量和模式增量。多家創(chuàng)業(yè)公司選擇了不同的路徑，微醫(yī)選擇通過掛號這個路徑來實現(xiàn)對線下醫(yī)療服務能力的整合，2010年到2015年的努力后續(xù)也被證明這條路徑的可行與正確，抓住了這一點，也就相當于抓住了創(chuàng)新醫(yī)療服務的牛鼻子，“我們這些年干的唯一一件事就是線下醫(yī)療的整合，而健康險規(guī)模遲遲上不來的原因就是國內(nèi)還沒有一家保險公司具備真正的醫(yī)療供應整合能力�！�

在訪談中，廖杰遠認為，當創(chuàng)新企業(yè)具備了這個供應能力，就會發(fā)現(xiàn)老百姓需求的規(guī)模以及支付能力遠遠超出預期，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療真正難的是真正幫助老百姓解決三大需求：

第一，看好病，真正看好病一定是線上線下緊密協(xié)同，各個不同的全科和�？频膮f(xié)同；

第二，不僅要能看好病，要能夠真正以老百姓健康為中心，幫助他建立起一個健康的生活習慣，建立一個對的生活方式，大病可以早發(fā)現(xiàn)，慢病可以管理好。

第三，支付杠桿。一旦得了大病，能夠得到高額的賠付和高額的保障。

“老百姓只會為能解決問題的供應能力買單；上三者能力建設非常難，我們很幸運，今天的微醫(yī)已經(jīng)具備了解決上述三個問題的核心能力�！绷谓苓h如是說到。

幾乎所有的創(chuàng)新都是來自于當時體系里的邊緣地帶，同時，企業(yè)出發(fā)的原點會決定企業(yè)成長的路徑，隨著時間推移，起點相似的企業(yè)差距越來越大。

因為三級醫(yī)院號源緊張，當時市面上有不少盈利為導向的掛號類網(wǎng)站和倒號的黃牛。

廖杰遠帶領(lǐng)團隊切入固化、封閉的醫(yī)療體系時，選擇了醫(yī)療里最邊緣的業(yè)務——掛號，同時定下了一個規(guī)矩：預約掛號作為公共服務，永遠免費。這個規(guī)矩一方面跟當時衛(wèi)生部的規(guī)定相吻合，另外也讓當時以號源來盈利的一批掛號類網(wǎng)站選擇了被微醫(yī)收購或者退出，而微醫(yī)的掛號業(yè)務則逐步演化為現(xiàn)在的微醫(yī)云底層核心板塊。

從華山醫(yī)院第一批5％的號源開始，掛號網(wǎng)通過設計前置服務器的模式打通內(nèi)外網(wǎng)，醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)數(shù)據(jù)在幾毫秒內(nèi)和外網(wǎng)完成數(shù)據(jù)交互，但又不與外網(wǎng)直連，避免直連產(chǎn)生的安全風險和壓力。從華山醫(yī)院開始，掛號網(wǎng)每拿下一家大型三甲醫(yī)院都要為其配置一臺甚至兩臺前置服務器，到2011年底微醫(yī)和267家醫(yī)院合作，此后，逐步在27個省市2400多家醫(yī)院部署了1700多套前置服務器。

2012年，掛號網(wǎng)擁有3000萬實名注冊用戶。到2015年8月，超過1億實名注冊用戶和19萬名重點醫(yī)院的專家，完成2．72億人次的服務，創(chuàng)建了8700多萬份電子健康檔案。2016年實名注冊用戶達到了1．5億人和20萬醫(yī)生，累計服務8．5億人次。

微醫(yī)已經(jīng)成為國內(nèi)最大的在線醫(yī)療服務平臺。如今，微醫(yī)的服務已經(jīng)覆蓋患者就醫(yī)的每一個環(huán)節(jié)，包括候診、報告查詢、掛號費和診療費用的支付結(jié)算等。一個看似簡單的應用，如診間結(jié)算，能夠讓患者在醫(yī)院窗口排隊的次數(shù)，從過去的4～6次降到1次，將患者的原來候診時間從過去的2～3小時減少到半小時。完成支付改造的醫(yī)院，80％的窗口服務都移到手機端，幾乎關(guān)掉了一半以上的窗口。

這也就是微醫(yī)今天的核心業(yè)務支柱——微醫(yī)云，核心目標是幫助行業(yè)提升效率，核心客戶有三類：醫(yī)院、政府、藥與險，現(xiàn)在這三類服務都已經(jīng)開始有比較明顯的收入增長。

“我們幫助醫(yī)院做的事情就是優(yōu)化就醫(yī)流程，把大醫(yī)院的能力和基層醫(yī)療機構(gòu)的能力協(xié)同起來，幫助基層醫(yī)療機構(gòu)能力進行提升，醫(yī)院在建立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院過程中需要有基礎(chǔ)設施和運營體系，也在大量采購我們的基礎(chǔ)服務。

“幫政府做兩件事，一個是醫(yī)療健康大數(shù)據(jù)平臺的共享，也幫助地方政府建立真正的家庭醫(yī)生簽約服務平臺，形成持續(xù)的服務，政府按人頭付費購買服務，遠遠超出我們預期。

行業(yè)方面，我們建立了國內(nèi)最大的處方共享平臺，這個處方共享平臺可能會成為中國醫(yī)藥分開的主軸執(zhí)行平臺，我們還在與醫(yī)保、商保深度對接，為保險公司在數(shù)據(jù)、核保提供數(shù)據(jù)支撐�！�

微醫(yī)憑借著巨大的掛號入口開始呈現(xiàn)出網(wǎng)絡協(xié)同效應，從單純的掛號、就醫(yī)流程優(yōu)化向全鏈條延伸，經(jīng)過初期四年的沉淀，于2014年開始嘗試打造一體化的服務鏈條，從團隊醫(yī)療到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院然后升級到ACO／HMO的模式，構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、全科診所、藥診店、健康商城、微醫(yī)云以及商業(yè)保險等業(yè)務線，形成“云、醫(yī)、藥、險”完整的業(yè)務體系。

廖杰遠將微醫(yī)現(xiàn)在的模式總結(jié)為兩類八個字，“云＋HMO”與“線上＋線下，全科＋�？啤保�通過平臺把醫(yī)療資源組織起來，把全科、�？频哪芰Υ�起來，線上、線下的服務體系建起來，從原來淺的服務逐步深入，形成了一個完整的HMO服務體系。

微醫(yī)發(fā)展的第二個階段是探索通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn) “微醫(yī)療”，由“基地、網(wǎng)點、終端”三層服務體系組成，為用戶提供“線上＋線下、全科＋�？啤钡尼t(yī)療服務。

“基地”是指微醫(yī)在全國30個省市連接的2700多家重點醫(yī)院和7400多組專家團隊，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、醫(yī)聯(lián)體在內(nèi)的100多個區(qū)域醫(yī)療服務基地，微醫(yī)集團還有1．5萬人的慢病管理團隊和分診團隊，APP只需要一兩分鐘便可以為醫(yī)生匹配一個精確的患者，醫(yī)患匹配度已從最初的72％提升到96％以上。

成立于15年12月7號的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是微醫(yī)商業(yè)模型構(gòu)建過程中的核心一環(huán)，它是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的新突破，今年4月28日國務院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于促進“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》，經(jīng)過858個日夜的探索，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院業(yè)務模式經(jīng)歷了從”小崗村”到中南�！岸ㄒ翦N”的探索歷程。

烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在首診上只做分診和義診，然后把這些患者匹配給線下的2700多家醫(yī)療機構(gòu)，通過電子病歷將患者數(shù)據(jù)進行傳遞。截至2016年10月，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院單日在線接診量已達到3．1萬，近兩倍于一家大型三甲醫(yī)院的日接診量。

以烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院為起點，微醫(yī)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已在17個省市落地，開始推動基層醫(yī)療機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)聯(lián)體。從2016年起，陸續(xù)建立了包括胰腺癌遠程會診中心、肝移植咨詢中心在內(nèi)的10專病遠程會診中心。

經(jīng)過近3年的實踐，微醫(yī)在互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)聯(lián)體方面形成了系統(tǒng)、流量、運營三項能力，建成了包含遠程診療、遠程會診、遠程轉(zhuǎn)診、遠程培訓、云病歷、云檢查檢驗和支付結(jié)算、云藥房等八大系統(tǒng)平臺。

在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的基礎(chǔ)上，微醫(yī)構(gòu)建了包含藥診店、處方共享在內(nèi)的“微醫(yī)藥”板塊，規(guī)�；�連接醫(yī)院信息系統(tǒng)、零售藥店藥品流通配送系統(tǒng)和醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥多方的醫(yī)療信息共享應用。

2016年3月，微醫(yī)啟動“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院＋藥店合作計劃”，合作藥店通過登錄烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院藥店系統(tǒng)，便可為會員提供精準預約、遠程診療、電子處方等服務，免費升級為虛擬診所，建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的“藥診店”新業(yè)態(tài)，從單純的藥品銷售演變?yōu)轭A約掛號中心、遠程問診中心、檢查檢驗中心和電子處方中心。烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院藥診店已經(jīng)是中國最大的藥店＋診所平臺，幫助全國近2萬家藥店升級成為了老百姓家門口的就醫(yī)服務和健康管理中心，日均服務量超過4．6萬人次。

今年2月份微醫(yī)承建了全國處方共享平臺，目前該平臺已在海南、黑龍江、山東、河南、四川等省市陸續(xù)落地，單日處方流轉(zhuǎn)量已超7萬張。

處方共享的流程為：醫(yī)生開出處方上傳到處方共享平臺，由審方團隊嚴格審核，患者在線結(jié)算藥費后，藥品由就近的定點藥店為患者配送上門，同時患者可以選擇到就近定點藥店自取。

微醫(yī)希望全面推進全國醫(yī)院系統(tǒng)接入和處方流轉(zhuǎn)、在3－5個省探索醫(yī)保系統(tǒng)的連接、培育100個億元單品、幫助1萬家定點藥店升級為“社區(qū)HMO（健康維護組織）”，整合全產(chǎn)業(yè)鏈力量，為醫(yī)療、醫(yī)藥、保險賦能。

“微醫(yī)險”利用微醫(yī)積累的大數(shù)據(jù)，在不同場景為用戶提供精準智能推薦，在線購買、健康醫(yī)療及理賠一站式服務。它以健康管理、醫(yī)療服務和保險核保及理賠服務為主，保險電商為輔，涵蓋了健康險門戶、健康E務室、保險核保理賠服務、微醫(yī)保唄、電銷云及健康賬戶六大核心產(chǎn)品。

我們身處在一個巨變的時代里，這個時代正在培育一個由數(shù)據(jù)驅(qū)動的、消費者更深卷入其中的參與式的文化模式。這種新生態(tài)的創(chuàng)造性力量在更大的廣度、更強的深度上改變著我們所熟知的一切。

如果我們相信微醫(yī)過去的成長邏輯，那不妨仔細思考下廖杰遠的這個判斷：未來50％的慢病、常見病和健康維護在家里就完成了，35％會在基層醫(yī)療機構(gòu)完成，剩下的15％在大醫(yī)院里面去完成，真正實現(xiàn)從被動醫(yī)療到主動健康管理的轉(zhuǎn)變。

哈佛大學商學院教授克里斯坦森有一個判斷：隨著醫(yī)療技術(shù)的進步和醫(yī)療模式的發(fā)展，今天專科醫(yī)生越來越多被全科醫(yī)生替代，全科醫(yī)生越來越被醫(yī)生助理、職業(yè)護士替代。隨著技術(shù)的進步，對專業(yè)醫(yī)生的需求會逐漸下降。

廖杰遠的八字真經(jīng)里所描述的全科、專科服務體系，再加上平臺形成的線上線下的協(xié)作，一個有效率的醫(yī)療供應網(wǎng)絡是HMO體系的最主要的核心組成部分。在廖杰遠看來，醫(yī)保＋HMO會是中國醫(yī)改的終極方向，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院只是一種服務形式，這個體系的核心是作為健康守門人的全科醫(yī)生，而國內(nèi)基礎(chǔ)醫(yī)療水平普遍較低，為了從根本上改善現(xiàn)狀，微醫(yī)投入重金去補足全科短板，從教育出發(fā)提升醫(yī)生知識水平，通過組建全科醫(yī)生團隊來改善國內(nèi)基礎(chǔ)醫(yī)療整體偏弱的現(xiàn)狀。

第一，把大量的內(nèi)科醫(yī)生、兒科醫(yī)生、婦科醫(yī)生經(jīng)過全科的規(guī)范化培訓，讓他成為全科醫(yī)生；

第二，在全國建全科中心，目前北京、南京、杭州的全科中心已經(jīng)開業(yè)，未來會建100個全科中心。微醫(yī)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院不做首診，全科中心的建立正好彌補了這一短板，它可以持續(xù)提供完整的醫(yī)療服務，是微醫(yī)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療閉環(huán)中的重要環(huán)節(jié)。

微醫(yī)首家全科中心2016年在杭州落地，共計投資2000萬元，實體醫(yī)院面積達2400平方米，提供在線診療、遠程會診、線下醫(yī)療等服務，下設全科、婦產(chǎn)科、兒科、牙科、中醫(yī)科、皮膚科、心理科、檢驗科和醫(yī)學影像科等科室，提供全人、全程、全家的醫(yī)療服務和健康維護。

第三，承建海南的健康管理學院，目標就是讓海南健康管理學院成為全國的全科醫(yī)生的培養(yǎng)搖籃。微醫(yī)邀請了邵逸夫醫(yī)院原院長何超做全科醫(yī)學中心的負責人，同時還與復旦大學醫(yī)學院全科醫(yī)學系主任祝墡珠教授合作，共建“微醫(yī)全科學院”項目。

廖杰遠說，“谷歌的CEO斯密特去年5月27日在烏鎮(zhèn)人機圍棋大賽的時候他說，AI最大的場景在醫(yī)療健康，醫(yī)療健康最大的機會在中國。我補上半句話，在中國，最大的價值是在基層。”

微醫(yī)聯(lián)合浙大睿醫(yī)人工智能研究中心開發(fā)的睿醫(yī)智能醫(yī)生和華佗人工智能診療應用，可以幫助大醫(yī)院降低了醫(yī)生勞動的工作量，有效的提升基層醫(yī)療水平和醫(yī)療效率。

經(jīng)過一年多對AI深度學習百萬份級優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)的深度學習，睿醫(yī)智能醫(yī)生在肺小結(jié)節(jié)、糖網(wǎng)病、宮頸癌篩查、骨齡檢測、全科輔助診斷等十余個專科領(lǐng)域已實現(xiàn)關(guān)鍵突破。其中，宮頸癌篩查準確率、敏感度超過臨床醫(yī)生；AI糖尿病視網(wǎng)膜病變2分類的大部分數(shù)據(jù)集特異性達99％、敏感度達95％，該技術(shù)指標超過AI巨頭谷歌Google，達到了國際領(lǐng)先水平。

華佗智能醫(yī)生是以中醫(yī)辨證論治為核心，將中醫(yī)名醫(yī)、名方經(jīng)驗凝聚成的一套中醫(yī)人工智能診療應用。目前華佗智能醫(yī)生已接入浙江11個地市的400家中醫(yī)館，累計輔助開方量超過200萬張，已成為國際應用范圍最廣的“云端中醫(yī)大腦”。

“未來中國老百姓選擇自己醫(yī)療健康保障服務的時候有兩個選擇，一個是基礎(chǔ)醫(yī)保，一個是HMO。”廖杰遠認為，未來20年HMO市場將會超過萬億。

在微醫(yī)的布局中，HMO和ACO是實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療價值變現(xiàn)的最后一環(huán) ，微醫(yī)HMO針對不同人群提供了針對性的健康醫(yī)療服務計劃，幫助其控制疾病發(fā)生風險，降低醫(yī)療費用支出。全年費用為365元，每天的服務費用僅為1塊錢。微醫(yī)ACO每月基礎(chǔ)費用為500元，在HMO的基礎(chǔ)上增加全額全程的健康保險，實現(xiàn)社保保障費用之外的醫(yī)藥費用全額報銷，60多種大病最高保障可以達到100萬。而與其對標的美國效率最高的凱撒醫(yī)療集團，ACO服務價格是一個月500美金。

HMO屬于打包付費，把一年醫(yī)療醫(yī)療健康保障的成本和保險杠桿，三個全部打包在一起的，這才是HMO的付費，也才是實質(zhì)意義上健康險的付費。HMO的服務是三個部分構(gòu)成的，一是醫(yī)療供應體系，簽約家庭所有的醫(yī)療服務都在這個服務體系當中完成的；二是健康維護和健康保障；三是支付杠桿。HMO 85％的成本是醫(yī)療成本和健康保障的成本，15％是大病保險杠桿。

“我們服務的家庭把他的健康、醫(yī)療服務全部委托給我們的系統(tǒng)，由我們的系統(tǒng)完成全程的服務，我們要做的事情就是把這兩個服務真正做透，我們希望從局部逐步服務到全國的老百姓。”廖杰遠告訴記者，“我們原計劃服務80萬家庭，到現(xiàn)在至少服務100萬家庭，100萬家庭會成為HMO的簽約用戶，在HMO部分的收入至少會超過25億�！�

“在過去的八年里，我們埋頭干活，用我們的理解、獨特地建立了醫(yī)療供應網(wǎng)絡和醫(yī)療供應能力。用科技的方式，把全科、�？频姆�務體系建立起來，形成線上、線下的服務網(wǎng)絡。這是微醫(yī)跟其他企業(yè)不一樣的地方�！绷谓苓h說，微醫(yī)作為醫(yī)療健康科技平臺，根子上在做的兩件事情，就是通過科技形成微醫(yī)云服務行業(yè)，另一方面形成HMO的體系服務老百姓，哪怕再難，微醫(yī)也一直持續(xù)在做。

在廖杰遠看來，HMO體系建設中最難的部分就是線下＋線上、全科＋�？频尼t(yī)療供應體系的建立，當醫(yī)療供應體系逐步成型并有支撐能力時，HMO的服務體系也將破土而出，“供應能力具備后，需求端一點火就起來了，我們?nèi)ツ旰徒衲甑臓I收增長都超過了預期，”他希望借助此次友邦的投資，微醫(yī)能夠成為中國最大的HMO服務提供商之一。

判斷是否具有客觀的真理性，這是一個實踐的問題�！叭藨�該在實踐中證明自己思維的真理性，即自己思維的現(xiàn)實性和力量，亦即自己思維的此岸性。關(guān)于離開實踐的思維是否具有現(xiàn)實性的爭論，是一個純粹經(jīng)院哲學的問題�！�

就如同現(xiàn)任德同資本合伙人許謙領(lǐng)投微醫(yī)2015年3．94億的融資時，不少評論家對微醫(yī)的模式潑冷水，許謙卻對廖杰遠和微醫(yī)充滿了信心，“在醫(yī)療創(chuàng)新領(lǐng)域里有無數(shù)的商業(yè)模式的坑、政策的各種掣肘，但廖總的資源整合能力、架構(gòu)能力非常出色�！�

網(wǎng)上掛號即期看是一個微小的創(chuàng)新，長期看卻是一個改變行業(yè)的巨大變量。創(chuàng)新其實是生產(chǎn)關(guān)系的重組，必然要突破很多過往形成的規(guī)則，這是最難的地方。

在這八年的摸索中，微醫(yī)和醫(yī)療創(chuàng)新領(lǐng)域的其他項目已經(jīng)開始“業(yè)務規(guī)模化，創(chuàng)造價值的規(guī)�；�，營收的規(guī)�；�以及利潤的規(guī)�；�，最后形成在行業(yè)里所占比重規(guī)�；�”，整個市場開始相信科技能夠革新醫(yī)療行業(yè)，廖杰遠說，現(xiàn)在政策對科技的跟蹤很快，過去看到的銅墻鐵壁被打開，這將推動以健康為中心的醫(yī)療健康保障體系的加速形成。