二、戴森到底怎么了？

其實，說實在作為英國首富的戴森爵士可謂是一代傳奇，此前，戴森因其產(chǎn)品外觀、性能、品牌差異度等優(yōu)勢受到消費者的廣泛青睞，已經(jīng)賺得盆滿缽滿。僅去年一年，戴森創(chuàng)始人James Dyson的個人凈資產(chǎn)就增加了36億英鎊，達到162億英鎊，這還是在5億英鎊電動車項目失敗的情況下。分析人士稱，這足以讓每位英國員工都成為百萬富翁之余，Dyson自己還能留有30億英鎊的財富。

只是戴森的問題我們卻不得不承認，那么，戴森怎么了？從戴森兵敗的這些案例我們能夠?qū)W到什么？

首先，戴森的成功證明了高價同樣能成網(wǎng)紅爆品。之前我們就曾經(jīng)說過，戴森是一代網(wǎng)紅傳奇，我們專門用過一篇文章來分析戴森的玩法，在這篇名為《被中國人買成首富的英國人，年賺百億戴森到底如何顛覆中國商業(yè)？》文章中我們曾經(jīng)明確的分析過，戴森之所以能夠在世界各國都取得巨大的成功，這是因為戴森通過多年對于消費市場的觀察找準了消費者的核心痛點，在這樣的情況下，戴森通過大量的科學家研究和市場分析，設計出了好看好用但是很貴的產(chǎn)品，然而由于產(chǎn)品的性能實在太好了，從而讓其具備了巨大的產(chǎn)品勢能，能夠在短時間內(nèi)快速形成巨大的沖擊力，讓大量的消費者可以快速愛上戴森。再加上戴森掌握了極簡主義的用戶設計理念，這幫助戴森可以有效地進行市場推廣，所以戴森才能夠取得成功。

其次，戴森造車失敗我們到底該怎么看？其實，戴森造車失敗完全不讓人意外，我們看到新能源汽車其實和其他很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)來說是完全不同的東西，與互聯(lián)網(wǎng)的輕資產(chǎn)模式截然相反，新能源汽車是一個重資產(chǎn)的模式，需要大量的資金進行投入研發(fā)，所以造車并不是一個簡單的事情，我們看到當前成功的造車企業(yè)要么是本來就是汽車巨頭只是將驅(qū)動方式改變一下，其他幾乎都不要變，比如說豐田、寶馬，中國的比亞迪等等，要么就是特斯拉一樣孤注一擲去造車的公司。所以，對于戴森來說，其作為一家消費電子產(chǎn)品公司來說，其本身擅長的就是家用小家電而不是汽車這種高精尖的產(chǎn)品，所以戴森實際上是缺乏造車基因的，強行造車不是不行而是需要事倍功半，所以這也是為什么一開頭戴森宣布造車的時候各種質(zhì)疑的聲音甚囂塵上。

然而，從毅然放棄造車這件事來看，戴森爵士實際上不是一個拘泥于面子的人，一旦發(fā)現(xiàn)自己做了一件自己不擅長的事情，戴森的選擇并不是硬耗下去，而是果斷止損，即使損失了6億美元，但是卻美元強撐下去，以至于讓損失進一步擴大，畢竟對于戴森這樣的富豪來說，6億美元雖說不少，但也遠不止于傷筋動骨的地步。

第三，果斷裁員其實也是戴森的玩法。作為一個英國人，我們有充分的理由明白為什么戴森會大力發(fā)展線下銷售體系，畢竟在保守的英國，線下銷售遠比線上銷售的市場發(fā)展更好，這就是為什么戴森會選擇大規(guī)模發(fā)展線下銷售體系的重要原因。但是，正如戴森所說，這次突如其來的病毒實際上徹底改變了世界的零售體系，原先在很多歐洲國家盛行的線下零售市場消費習慣被居家令等要求強制改變，線上銷售成為了主流，在這樣的情況下其實戴森還是用了自己及時止損的做法，不惜一切代價，全面進行裁員，用這樣的做法讓戴森避免損失進一步擴大，為自己轉(zhuǎn)型線上奠定基礎。

其實，我們仔細分析戴森的一系列玩法的時候，就能夠發(fā)現(xiàn)，無論是順境戴森是網(wǎng)紅的時候，還是逆境戴森面臨挫折的時候，戴森不糾結的特性非常明顯，做的不好立刻下線，或者立刻裁員，然后果斷驅(qū)動企業(yè)止損。在這個世界上并沒有永遠不敗的將軍，但是只要能夠?qū)W會及時止損，那么就可以真正實現(xiàn)對于市場的不斷適應與發(fā)展，戴森的玩法你看懂了嗎？

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每日一句該忘記的早就忘記，該留下的永遠留下。答應我，忍住你的痛苦，不發(fā)一言，穿過這整座城市�！�—海子《太陽和野花》