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在不到兩個月的時間里，李克強總理、孫春蘭副總理相繼視察了好大夫在線銀川智慧互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的基地醫(yī)院——銀川市第一人民醫(yī)院。兩位總理均對這家醫(yī)院的“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”創(chuàng)新之舉，給予了充分肯定。

克強總理還強調(diào)寧夏要打造國家級的“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”示范區(qū)，國家會積極支持。兩位總理密集視察一家醫(yī)療機構(gòu)，是空前之舉。明確無誤展示了國務(wù)院對“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療健康”的積極支持態(tài)度�；ヂ�(lián)網(wǎng)醫(yī)療發(fā)展迎來了政策機遇期。

銀川智慧互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，由“好大夫在線”和銀川市政府合作共建。去年10月，我和同事們調(diào)研過銀川市第一人民醫(yī)院，時任院長馬曉飛熱情地帶我們參觀了他們和好大夫在線合作的遠程門診平臺，詳細介紹了此舉對該院發(fā)展的顯著作用，我們現(xiàn)場觀摩了該院患者通過互聯(lián)網(wǎng)和北京的大夫進行的遠程診療，以及該院醫(yī)生和當?shù)鼗鶎俞t(yī)院的遠程診療業(yè)務(wù)。我們還調(diào)研了“好大夫在線”設(shè)置在銀川的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院運營管理中心，了解了其業(yè)務(wù)模式和發(fā)展路徑。

好大夫在線，是我接觸的第一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)平臺。2009年我母親來京手術(shù)，我就是通過這個平臺選定的醫(yī)院和主刀大夫。當時選擇的標準是醫(yī)術(shù)可靠（通過平臺上的患者評價和醫(yī)生答疑判斷）加住院（照料）方便。

按照這個標準，我選定的是家附近的306醫(yī)院，主刀大夫是吳繼功主任。至今親朋好友托我介紹醫(yī)院和醫(yī)生，我一般是先上“好大夫在線”查詢一番，然后提出我的建議。還不錯，這些建議均得到了親朋好友的認可，事后效果也不錯。

坦率講，盡管當時切身感受到了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)平臺帶來的便捷，但對這種新型服務(wù)模式的重要性并沒有很深入的思考。

看過我系列文章的朋友應該注意到了，最近幾年我的關(guān)注重點是新型醫(yī)療服務(wù)模式，尤其是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，認定這是中國醫(yī)改能夠成功、中國醫(yī)療服務(wù)體系可以實現(xiàn)彎道超車的難得機遇。

認識變化發(fā)生在2012年。當時苦悶于醫(yī)改的步履維艱，很奇怪明明很簡單的事兒怎么扯成讓人時時無語的局面。這一年無意間看到了哈佛管理學大師克里斯坦森的《創(chuàng)新者的處方》，看完后有種豁然開朗的感覺，后來我將此書譯成中文出版。這本書讓我意識到，硬碰硬的改革很少有成功的案例，轉(zhuǎn)型成功多來自（技術(shù)進步引致的）商業(yè)模式創(chuàng)新，新模式會顛覆掉“早該改革但利益相關(guān)者拒絕改革”的舊模式。

有了這個視角，反過頭來回顧三十多年波瀾壯闊的改革開放歷程，認識到大部分硬碰硬的改革并未成功，所謂的改革成功很大一部分如上所述：（技術(shù)進步引致的）商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆了舊模式。

比如商業(yè)流通體制改革，80年代步履維艱，后來相繼出現(xiàn)了鄭百文、國美、蘇寧、淘寶、京東，一系列模式創(chuàng)新，不知不覺間已經(jīng)將商業(yè)流通體制改革這個難題給消解掉了；再比如電信體制改革，90年代固話業(yè)務(wù)改革步履維艱，移動通信業(yè)務(wù)的發(fā)展最終消解了這個改革難題，移動通信出現(xiàn)的長途漫游費問題也是啃不動的改革難題，微信這種新型商業(yè)模式出現(xiàn)了，2017年波瀾不驚地取消了漫游費。

必須指出，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，其基礎(chǔ)是鄧小平同志當年確定的改革開放路線，其要義概略說就是對于新事物、新模式，允許“大膽地闖，大膽地試”。

存量部分改不動就暫時擱置，放開增量。增量發(fā)展壯大了，存量問題很大程度上、很多時候也就消解了，醫(yī)改也是如此。公立醫(yī)院改革這么多年來實際進展并不大，如果能夠通過互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療另辟蹊徑，讓醫(yī)生能夠建立起個人聲譽和品牌，逐步打破公立醫(yī)院的壟斷地位，很多難題也就能夠迎刃而解。