近年來(lái)，診所一躍成為醫(yī)生、投資人追捧的對(duì)象。據(jù)了解，2017年中國(guó)診所（含門診部）數(shù)量從21．7萬(wàn)家增長(zhǎng)到23萬(wàn)家，也就是說(shuō)，去年超過(guò)1．3萬(wàn)家新開業(yè)，每天平均有超過(guò)35家診所新開業(yè)。因?yàn)橥顿Y運(yùn)營(yíng)成本低和審判進(jìn)入門檻較低，國(guó)內(nèi)診所開展勢(shì)頭非�？欤�2017年新增醫(yī)院只有200家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于醫(yī)院。

事實(shí)上診所的熱度，從2015年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)者拓展至線下業(yè)務(wù)的時(shí)候，它便開始以螢火燎原之勢(shì)開始燎原，并被冠以“新型診所”。

這類新型診所里的玩兒家有有婦兒院長(zhǎng)、網(wǎng)紅醫(yī)生、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者以及投資人，他們以新的醫(yī)學(xué)模式為核心，體現(xiàn)醫(yī)生的服務(wù)價(jià)值和醫(yī)療人文關(guān)，以患者和醫(yī)生為雙重中心，充分與醫(yī)療服務(wù)關(guān)聯(lián)新事物相融合，提供優(yōu)質(zhì)、便捷、有效醫(yī)療保健服務(wù)的一種診所。

診所成功的秘訣是什么？醫(yī)生、產(chǎn)品、服務(wù)、管理、商業(yè)模式一個(gè)都不能少。那么每個(gè)版塊如何設(shè)計(jì)？投資邏輯又是怎樣？近日在丁香園主辦的第一屆中國(guó)診所大會(huì)上，找到了這些答案。

段濤：診所投資的商業(yè)邏輯

春田醫(yī)管是由國(guó)內(nèi)外著名臨床專家和醫(yī)院管理專家組成，專注于婦產(chǎn)兒醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)與管理，尊重醫(yī)學(xué)發(fā)展的規(guī)律，重視學(xué)科發(fā)展，追求醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步。主要提供學(xué)科、人才、技術(shù)、服務(wù)、管理、創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)制定和整體解決方案，打造婦兒醫(yī)院專業(yè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，促進(jìn)婦兒健康的發(fā)展。
“我們致力于成為最具價(jià)值的婦產(chǎn)兒醫(yī)療管理集團(tuán)，服務(wù)中國(guó)醫(yī)療健康的變革與升級(jí)，希望以合理的價(jià)格，為患者提供最好的質(zhì)量與最佳的就醫(yī)體驗(yàn)（Best quality，best experience，reasonable price）。”段濤說(shuō)。

段濤表示，早期具有代表性的診所是口腔和醫(yī)美，現(xiàn)在發(fā)展較快的婦兒診所，婦兒領(lǐng)域?qū)傩裕�總體來(lái)說(shuō)是消費(fèi)屬性大于醫(yī)療屬性，兒科看病更看重用戶消費(fèi)體驗(yàn)。

同時(shí)兒科醫(yī)生人力資源更好找，兒科醫(yī)生醫(yī)院內(nèi)待遇最低，診所對(duì)設(shè)備要求更低，所以在兒科創(chuàng)業(yè)條件更便利的情況下，兒科診所發(fā)展速度快的趨勢(shì)很明顯。

他認(rèn)為，診所投資首先要考慮投資回報(bào)率。除了前期投資營(yíng)運(yùn)成本低外，后期也可以快速達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。但是診所運(yùn)營(yíng)也面臨著商業(yè)模式的難以為繼的困局。好一點(diǎn)的診所投資回報(bào)率可以達(dá)到30％，一般良好狀態(tài)下可以達(dá)到10％－15％，對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，前期投入5000萬(wàn)，回報(bào)只有500萬(wàn)到600萬(wàn)。這種情況下，一家診所可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)收平衡，但是對(duì)于投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，這種商業(yè)模式是無(wú)法推廣。

連鎖化的診所投資離不開管理半徑，異地連鎖的管理半徑太大，投資人必須具備超強(qiáng)的管理的能力，非常好的協(xié)調(diào)能力和管理團(tuán)隊(duì)和中央集權(quán)化的管理。要想實(shí)現(xiàn)診所的連鎖化發(fā)展，必須要通過(guò)復(fù)制管理模式，降低成本，提高效率。

所以中國(guó)診所最缺的是職業(yè)經(jīng)理人，他需要具備對(duì)內(nèi)應(yīng)對(duì)政策法規(guī)、行政審批，對(duì)外做營(yíng)運(yùn)和營(yíng)銷的人才。在目前醫(yī)院門診收入能夠占到醫(yī)院總收入大概一般左右的情況下，診所能夠在職業(yè)管理人的幫助下，做好經(jīng)濟(jì)化的管理，收入還是客觀的。

此外，還需要關(guān)注診所的品牌建設(shè)。段濤認(rèn)為，線上和線下的運(yùn)行體系是沒有問(wèn)題，雖然線上導(dǎo)流被看做是用戶的重要來(lái)源階段，但是實(shí)際上在全行業(yè)粉絲轉(zhuǎn)化率只有千分之一到千分之三�？梢姺劢z導(dǎo)流能為診所帶來(lái)的業(yè)務(wù)量很小。

這并不是說(shuō)線上導(dǎo)流是沒有作用，線上導(dǎo)流可以在品牌建設(shè)和患者溝通上面起到積極作用�！拔易约鹤鳛橐粋�(gè)網(wǎng)紅，有的客戶從單身開始就讀他的微博，現(xiàn)在懷孕了終于成為他的目標(biāo)客戶了，這就是一種無(wú)形中的品牌建設(shè)。”段濤如是說(shuō)。

邢以群：基層醫(yī)療診所應(yīng)定位為互補(bǔ)

而診所定位，作為浙江大學(xué)管理學(xué)院人氣爆棚的領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理學(xué)系教授邢以群這樣說(shuō)：從患者的角度來(lái)說(shuō)，人總要生病和看病，而醫(yī)院只做診療，基層診所要做從預(yù)防、中西醫(yī)并重、康復(fù)等全能角色的定位。

在“十九大”報(bào)告里提到，人民健康是民族昌盛和國(guó)家富強(qiáng)的重要標(biāo)志，要為人民群眾提供全方位全周期健康服務(wù)。在現(xiàn)有條件下，醫(yī)院能提供全方位全周期健康服務(wù)嗎？做不到的。這就是診所發(fā)展的機(jī)會(huì)和方向，但需要提升基層的診療能力。

作為老百姓來(lái)說(shuō)，生病了去掛號(hào)，但是三甲醫(yī)院人特別多，掛什么科也不一定清楚。如果有一個(gè)方便可及，可信賴，費(fèi)用合理的專業(yè)服務(wù)，老百姓肯定愿意付費(fèi)。

這就是診所的潛在需求，政策也在推動(dòng)。邢以群認(rèn)為，未來(lái)看病人流的趨勢(shì)是這樣的：70％ 在基層醫(yī)院，30％ 在三甲醫(yī)院。

在這個(gè)趨勢(shì)到來(lái)以前，“我們干我們擅長(zhǎng)的，成功只有一條路，發(fā)揮作為診所的優(yōu)勢(shì)，聚焦這些優(yōu)勢(shì)。”

目前診所面臨吸引醫(yī)療人才困難，有的診所設(shè)備缺少或者不夠先進(jìn)，醫(yī)保報(bào)銷手續(xù)繁瑣；醫(yī)生上班時(shí)間跟大醫(yī)院一樣的，都沒錯(cuò)位；病人也不愿意來(lái)，那如何解開這個(gè)死環(huán)？

邢以群認(rèn)為，30％ 的消費(fèi)者愿意選擇離家近方便的社區(qū)診所。因此診所的選址尤為重要。開在商圈的關(guān)鍵是位置，位置決定人流量，這個(gè)是硬性條件。

在定價(jià)上，需要先低價(jià)促銷，不要一開始就想著做高價(jià)。然而便宜的話意味著你單個(gè)賺錢就比較少了，那就要做量。

還有一個(gè)非常重要的一點(diǎn)，醫(yī)患溝通需要具備親和力，打醫(yī)療服務(wù)的牌。核心問(wèn)題在于信任度，首先讓老百姓知道診所能做什么？做得怎樣？然后在呈現(xiàn)診所的特色；最后是診所環(huán)境、秩序流程規(guī)范這些可感知的條件一定要做好，醫(yī)生做到永遠(yuǎn)在線，憑借網(wǎng)絡(luò)完全可以。

另外，爭(zhēng)取專家來(lái)診所多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，可以圈粉一部分用戶，再慢慢把關(guān)系建立起來(lái)。跟第三方的服務(wù)機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，比如信息平臺(tái)、智能化設(shè)備、檢驗(yàn)平臺(tái)等，彌補(bǔ)診所的不足。

“在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，要堅(jiān)定信心、奮勇向前，前途是光明的，道路是曲折的�！毙弦匀禾寡浴�

丁香診所楊澤方：診所醫(yī)療產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與實(shí)施

診所產(chǎn)品設(shè)計(jì)與實(shí)施，丁香診所負(fù)責(zé)人楊澤方認(rèn)為，認(rèn)為醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品中應(yīng)該引入互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，各個(gè)產(chǎn)品線間應(yīng)有效地規(guī)劃設(shè)計(jì)和綜合實(shí)施。

對(duì)于診所的設(shè)計(jì)產(chǎn)品，他覺得可以分為有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品，并注意產(chǎn)品的深度、長(zhǎng)度、寬度、關(guān)聯(lián)度，讓所有的產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化組合，為診所帶來(lái)最大化的利益。

比如說(shuō)，產(chǎn)品的寬度指的是診所需要多少個(gè)科室，是不是越多越好、越寬越好？長(zhǎng)度是診所的科室類別，如兒科、體檢、保健、康復(fù)。大而全的科室好，還是小而精的科室設(shè)置好？

這些科室之間哪些服務(wù)，各個(gè)科室的服務(wù)能不能行成一些關(guān)聯(lián)，能不能互相導(dǎo)流，能不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，這也不能忽略。這就是為什么在丁香診所兒科業(yè)務(wù)不錯(cuò)的情況下，楊澤方還要嘗試其他科室，這叫未雨綢繆。
如果恰好某個(gè)產(chǎn)品的服務(wù)這兩天很受用戶歡迎，那么大批的競(jìng)爭(zhēng)者和模仿者隨之而來(lái)，怎么辦？如何保證診所具有不停地創(chuàng)造新產(chǎn)品和產(chǎn)品迭代的能力。

提前想清楚以上問(wèn)題后，楊澤方做得第一步是調(diào)研和需求分析，他希望根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)布局產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。首先借助丁香園海量數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)用戶畫像，因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)需要在多雜亂的市場(chǎng)精準(zhǔn)地找到自己產(chǎn)品的切入口。舉個(gè)例子，丁香診所在推出減重管理時(shí)就發(fā)現(xiàn)，付費(fèi)意愿更強(qiáng)的人群并不是體重已經(jīng)及其超重的人，而是擁有健康認(rèn)知掛念，體重些微超重的人。

產(chǎn)品思維不僅講究市場(chǎng)需求，也注重產(chǎn)品矩陣。丁香診所設(shè)計(jì)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品時(shí)，首先分為把產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品。診所間的產(chǎn)品組合搭配就形成產(chǎn)品線。

如果診所擁有完整的產(chǎn)品線，后期抗風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力均也會(huì)增加。拿丁香診所產(chǎn)品鏈比較齊全的兒科來(lái)說(shuō)，在兒科看診和體檢中發(fā)現(xiàn)，用戶還有很多還沒有對(duì)接的項(xiàng)目需求，因此丁香診所圍繞兒科開展了一系列產(chǎn)品。

同時(shí)，圍繞診所現(xiàn)有的客流量，基于對(duì)現(xiàn)有病人的數(shù)據(jù)挖掘和整理，分析用戶最需要什么，你能提供什么產(chǎn)品，再做新品推廣也采用這種方式做客戶教育，是事半功倍的做法。而丁香診所對(duì)此方法的運(yùn)用已達(dá)到爛熟于心的境界。

不僅如此，丁香醫(yī)生的產(chǎn)品思維中，還非常注重醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，診所的核心產(chǎn)品是解決患者問(wèn)題。醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品則是以臨床可感知的方式，讓病人感受到醫(yī)療服務(wù)。比如護(hù)士在打針的時(shí)候，就要告訴患者，為了減輕扎針的痛苦，我都采用了哪些措施。

丁香診所將這一系列的產(chǎn)品以量化的方式輸出，目的就在于將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品變成可復(fù)制性的經(jīng)驗(yàn)，能夠賦能更多基層診所。

知貝兒科歐茜：讓患者利益和診所利益達(dá)到雙贏

在傳統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)院中，醫(yī)生和患者被放在對(duì)立的兩邊，患者想要好的服務(wù)，而醫(yī)生資源分布完全不平衡。醫(yī)生和患者在信息不對(duì)等的條件下無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效溝通，患者依從性低。

如何通過(guò)診所解決患者和醫(yī)生之間的利益的共贏？來(lái)自廣州的知貝兒科的負(fù)責(zé)人歐茜醫(yī)生深度剖析診所服務(wù)的價(jià)值，通過(guò)患者的獲得感以及診所發(fā)展推動(dòng)醫(yī)療行業(yè)進(jìn)步，承擔(dān)醫(yī)生濟(jì)世救人的情懷和擔(dān)當(dāng)。

在她看來(lái)，診所利益和患者利益需要實(shí)現(xiàn)雙贏，才能實(shí)現(xiàn)診所的可持續(xù)發(fā)展。

首先是讓患者明白用高于公立醫(yī)院的診金究竟買到了什么樣的服務(wù)。診所不同于公立醫(yī)院面臨大量就醫(yī)患者，患者到民營(yíng)診所消費(fèi)的屬于服務(wù)型消費(fèi)。公立醫(yī)院每個(gè)病人智提供5分鐘診療時(shí)間。

對(duì)于知貝兒科診所來(lái)說(shuō)，5分鐘的服務(wù)，無(wú)法解決家長(zhǎng)的焦慮和非理性需求。在這里，醫(yī)生的診金是500元，他在一周前就讓護(hù)士收集這個(gè)孩子每天吃什么，當(dāng)患者就診時(shí)，醫(yī)生已經(jīng)掌握清晰全面的信息，提供營(yíng)養(yǎng)指導(dǎo)，離開診所后，診所會(huì)對(duì)患者進(jìn)行追蹤，監(jiān)測(cè)執(zhí)行效果。所以這500元診金并不比公立醫(yī)院貴多少。因?yàn)樵\所提供的是診所良好的環(huán)境，更核心的是醫(yī)生專業(yè)的學(xué)識(shí)，專業(yè)能力以及對(duì)患者的尊重。當(dāng)提高了醫(yī)生服務(wù)的含金量，讓患者參與醫(yī)療決策，患者的依從性自然會(huì)提高，醫(yī)患之間建立信任感，醫(yī)療效果和體驗(yàn)都提高了，付費(fèi)意愿也更強(qiáng)了。

其次是提升醫(yī)生的服務(wù)意識(shí)，當(dāng)醫(yī)生提供了高品質(zhì)的服務(wù)，那么醫(yī)生收取相對(duì)較高的診金也是合理的，醫(yī)生也不會(huì)有負(fù)罪感。線下診所正是提供所有愿意給患者優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的平臺(tái)。

醫(yī)生離開體制，只是專業(yè)變現(xiàn)最快的方式是網(wǎng)紅之路，成為大V后，發(fā)廣告和團(tuán)購(gòu)，都可以獲得可觀的年收入。但是有一大批不是網(wǎng)紅的專業(yè)醫(yī)生，線下連鎖診所能夠?yàn)樗麄兲峁┮粋�(gè)放松，專注于病人的平臺(tái)，也能得到與技能匹配的服務(wù)。例如知貝醫(yī)生就有專業(yè)的行政支撐團(tuán)隊(duì)去給醫(yī)生提供服務(wù)，醫(yī)生不需要為報(bào)銷，不需要去為預(yù)約患者，去花費(fèi)精力，醫(yī)生只需要做好自己專業(yè)的事情，考慮怎么把患者管理好？同樣，線下診所也提供后續(xù)培養(yǎng)和晉升渠道回報(bào)醫(yī)生。

不同于傳統(tǒng)公立醫(yī)院內(nèi)，行政級(jí)別差距和隔閡，在私營(yíng)診所內(nèi)，醫(yī)生團(tuán)隊(duì)溝通成本也是很低的。歐茜談到：“我想跟大家說(shuō)的就是我們有一個(gè)不斷優(yōu)化的機(jī)制，因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)下，我們沒有辦法說(shuō)一下我們就做到最好，他說(shuō)我們一直就不斷的去改進(jìn)自己的工作，當(dāng)有不良事件發(fā)生的時(shí)候，我們會(huì)上報(bào)，當(dāng)我們有異議的時(shí)候，我們會(huì)有反饋的機(jī)制，整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通成本是非常低的，所以我們會(huì)不斷的去進(jìn)步�！�

私人診所不僅能解決病患和醫(yī)生的矛盾，對(duì)于整個(gè)醫(yī)療行業(yè)推動(dòng)也是巨大的。歐茜醫(yī)生分享了一組數(shù)據(jù)：據(jù)國(guó)家衛(wèi)計(jì)委初步核算，2016年全國(guó)衛(wèi)生總費(fèi)用預(yù)計(jì)達(dá)46344．9億元。網(wǎng)易也曾報(bào)道過(guò)經(jīng)合組織國(guó)家的平均藥占比水平為16％。以此推算，46344．9億乘以16％約為7400億元，但實(shí)際上我們國(guó)家的藥品銷售是多少？1．7萬(wàn)億，這里差不多有9600億元我覺得是可以省下來(lái)。

她認(rèn)為，這9600億元哪怕省下10％（960億），對(duì)于老百姓來(lái)說(shuō)也是值得的�！斑@就是支持我在艱苦的創(chuàng)業(yè)道路上能走下去的精神動(dòng)力，比做網(wǎng)紅更有意義，也是體現(xiàn)醫(yī)生責(zé)任和價(jià)值的地方�！敝挥芯�下連鎖診所，為每個(gè)用戶提供定制精細(xì)化的咨詢和健康管理，減少過(guò)度醫(yī)療，藥物濫用，醫(yī)療療效才更有價(jià)值。

“我們的單店在第五個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了收支平衡，客戶滿意度超過(guò)了98％。知貝醫(yī)生在線咨詢平均客單價(jià)是191元，最高的是999元。付費(fèi)社群用戶也超過(guò)2000人了�！睔W茜對(duì)此很滿意。

媽咪知道：如何跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)連鎖診所？

與知貝兒科相隔不遠(yuǎn)的“媽咪知道”兒科診所，位于深圳。據(jù)其創(chuàng)始人梁亮介紹，它現(xiàn)有6家自營(yíng)的門診部，2家托管的門診部。預(yù)計(jì)今年擴(kuò)張到10家。

媽咪知道兒科診所，是一個(gè)典型的從線上轉(zhuǎn)到線下，極具互聯(lián)網(wǎng)基因的診所。如今也從單體到連鎖化擴(kuò)張，那么它是如何復(fù)制診所經(jīng)營(yíng)模式？梁亮從體系、組織、系統(tǒng)三個(gè)維度講述，他們是如何服務(wù)線上線下、從硬件到軟件到IT系統(tǒng)到組織形成服務(wù)閉環(huán)，探索復(fù)制新的商業(yè)模式。

在體系上，“媽咪知道”的線下診所，引進(jìn)了專門的NPS系統(tǒng)，又稱凈推薦值，亦可稱口碑，是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人媽咪知道服務(wù)可能性的指數(shù)。這只是用標(biāo)準(zhǔn)化體系改造診所服務(wù)的一部分。

為了能夠做出真正適合兒科的運(yùn)營(yíng)體系，媽咪知道除了請(qǐng)了一個(gè)顧問(wèn)咨詢團(tuán)隊(duì)外，還把醫(yī)生團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員、產(chǎn)品人員封閉在一起，研發(fā)診所團(tuán)隊(duì)從1到N的經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系模塊，實(shí)現(xiàn)病患資料可識(shí)別可追蹤，診所質(zhì)量服務(wù)變成可評(píng)價(jià)可反饋。

在管理組織上，媽咪健康也要形成閉環(huán)體系。為了保證和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量，媽咪知道設(shè)立了三個(gè)部門來(lái)保障。一是質(zhì)量小組，負(fù)責(zé)定期體系的追蹤，結(jié)果的匯報(bào)和改進(jìn)，改進(jìn)策略措施的制定。質(zhì)量小組必須保證獨(dú)立性和公益性。第二是醫(yī)學(xué)委員會(huì)，負(fù)責(zé)將所有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)同醫(yī)生相銜接。第三是培訓(xùn)和管理醫(yī)學(xué)管培中心，每一名新的醫(yī)生、護(hù)士、行政、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)人員進(jìn)來(lái)，要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，然后是標(biāo)準(zhǔn)化、初始化的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去指導(dǎo)。

到運(yùn)行階段，初始化團(tuán)隊(duì)會(huì)參與到開業(yè)初期中，質(zhì)量部追蹤結(jié)果。所有部門討論改進(jìn)結(jié)果，形成開放的診所文化，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在從一到N的過(guò)程中才不會(huì)走偏。

鄰家好醫(yī)倪俊峰：從規(guī)范化看診所的發(fā)展

國(guó)內(nèi)醫(yī)療服務(wù)發(fā)展方向各異，高端診所走服務(wù)型路線，以患者滿意度為中心的醫(yī)療服務(wù)，但是費(fèi)用較高的系統(tǒng)，不適合整個(gè)社會(huì)大的基礎(chǔ)存量。而公立醫(yī)院不僅人滿為患，而且醫(yī)療資源不均衡，醫(yī)保負(fù)擔(dān)大，患者滿意度低。處于其中的民營(yíng)診所競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

對(duì)此，鄰家好醫(yī)合伙人倪俊峰認(rèn)為，民營(yíng)診所核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于私人診所的醫(yī)療價(jià)值，在于診療和療效。診所規(guī)范化是民營(yíng)診所這一新型的醫(yī)療業(yè)態(tài)長(zhǎng)期發(fā)展的一個(gè)基石。

首先是民營(yíng)診所區(qū)別于以往的個(gè)人診所的基礎(chǔ)，如何實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值，如何實(shí)現(xiàn)連鎖診所的核心價(jià)值。規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化就是未來(lái)診所發(fā)展的拐點(diǎn)。以往的私人診所操作不規(guī)范、診療流程不統(tǒng)一，而新型私人診所要提供給患者的就是一種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療服務(wù)。

新型診所的規(guī)范不止于診療規(guī)范，而是包括從診所抽檢、財(cái)務(wù)管理、物料管理都在其中的規(guī)范。在實(shí)現(xiàn)診所規(guī)范化中，鄰家好醫(yī)從設(shè)備上，配備必要的醫(yī)療設(shè)備，提高診療的效率和精度。根據(jù)現(xiàn)有的一些指南和規(guī)范來(lái)統(tǒng)一，制定流程化的診療標(biāo)準(zhǔn)。

其次是需要解決診所發(fā)展過(guò)程中面臨的人才瓶頸。鄰家好醫(yī)通過(guò)輸出標(biāo)準(zhǔn)化文本化的規(guī)范內(nèi)容讓醫(yī)護(hù)人員執(zhí)行。切合診所特色進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)，關(guān)注臨床和治療的規(guī)范。

為醫(yī)生建立長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)制度，鄰家好醫(yī)的所有的醫(yī)生每個(gè)禮拜必須登錄丁香園，學(xué)習(xí)更新醫(yī)學(xué)知識(shí)，展開討論。不僅要按照病例說(shuō)些規(guī)范去記錄病史和體征。在醫(yī)生端，建立培訓(xùn)的制度，學(xué)習(xí)制度以便以后能夠復(fù)制規(guī)范，以此也在內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)組織，開展常態(tài)化的討論與分享。診所發(fā)展以后遇到的人才瓶頸，鄰家好醫(yī)通過(guò)基于規(guī)范而建立的人才復(fù)制和培養(yǎng)的sop，培訓(xùn)上崗后再提供積極的內(nèi)部晉升通道。私營(yíng)診所面臨的人才不足問(wèn)題。

最后是健康科普，也可以成為是口碑建設(shè)，即通過(guò)線上導(dǎo)流，線下服務(wù)，以此來(lái)提高醫(yī)療服務(wù)滿意度。

鄰家好醫(yī)認(rèn)為現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上受眾范圍較廣的健康科普，并沒有落實(shí)個(gè)人健康管理上，用戶淹沒在大量醫(yī)學(xué)信息中，這實(shí)際上偏離基礎(chǔ)的醫(yī)學(xué)價(jià)值和道德觀。鄰家好醫(yī)的方式以兒科普通疾病作為切入口，進(jìn)行門診客流的導(dǎo)入，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有存量的客流進(jìn)行有效的管理和驚喜的分析，對(duì)每個(gè)患兒進(jìn)行細(xì)致的管理和隨訪，去發(fā)掘家長(zhǎng)沒有發(fā)現(xiàn)的，尚未重視的健康問(wèn)題，去進(jìn)行管理和宣教。根據(jù)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和以往的醫(yī)學(xué)訓(xùn)練，取得初步的診斷后，開具一些合理必要的檢查。

比如當(dāng)醫(yī)生預(yù)測(cè)孩子牙齒發(fā)育出現(xiàn)問(wèn)題后，醫(yī)生就會(huì)建議轉(zhuǎn)向口腔醫(yī)生去治療。兒科形成的有效掛你后，在家長(zhǎng)間建立口碑，在用戶間建立信任，那么鄰家好醫(yī)可以實(shí)現(xiàn)以兒科為切口，把其他家長(zhǎng)都納入診所健康管理中。通過(guò)兒科作為基礎(chǔ)的流量導(dǎo)入。

規(guī)范化中健康宣教常態(tài)化還可以提高診療效率，疾病的置于，需要家庭護(hù)理的配合。缺乏健康知識(shí)或焦慮家長(zhǎng)往往會(huì)幫倒忙。鄰家好醫(yī)基于SAAS平臺(tái)，進(jìn)行科學(xué)的健康宣教，解決家長(zhǎng)的非理性需求。

佑鄰診所于鶯：人才稀缺后，診所如何運(yùn)營(yíng)

作為網(wǎng)絡(luò)紅人的于鶯自從離開美中宜和綜合門診部，希望打造老百姓看得起的診所。這一年多以來(lái)，她認(rèn)為開診所這條路不太好走，甚至是一個(gè)非常重運(yùn)營(yíng)的一個(gè)活兒。

至今為止，她認(rèn)為最好的診所創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是崔玉濤那樣的：醫(yī)生品牌，大流量的IP，背后有一個(gè)IT化管理團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)非常好的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。但這種團(tuán)隊(duì)不可復(fù)制，個(gè)人品牌化太明顯。

因此，在于鶯打算做診所時(shí)，她便思考是做單體還是做連鎖，分清楚手里的資源，如何運(yùn)作？是否引入資本？因?yàn)橐�入資本后，如果診所運(yùn)用得好，那么它能輔助你平步青云，一路跟著你披荊斬將，披星戴月地往前走；如果資本拼命在后面拿鞭子抽著你，你到最后會(huì)生不如死。

像這樣分模塊化后，開診所相對(duì)來(lái)說(shuō)比較容易。比如前期的口腔診所，診療流程標(biāo)準(zhǔn)化，利潤(rùn)也高，所以全國(guó)各地遍地是口腔連鎖診所，這些醫(yī)生也是合伙人。

其實(shí)，在診所人才缺乏的時(shí)候，吸引醫(yī)生可采取合伙人制。但需要注意如何留住這些人。這就需要靠感情、激勵(lì)、金錢、遠(yuǎn)大理想、同舟共濟(jì)，醫(yī)生創(chuàng)業(yè)切記不要一個(gè)人把所有的利益獨(dú)吞，一定要懂得分享。馬云占阿里巴巴的股份其實(shí)并不多，他的團(tuán)隊(duì)在一起才是最強(qiáng)大的一個(gè)生產(chǎn)力。連鎖的必要條件，核心價(jià)值觀、資金充足、定位準(zhǔn)確、管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等。

接下來(lái)便是考慮選址的問(wèn)題。在于鶯看來(lái)，首先需要找到診所的目標(biāo)客戶，再做市場(chǎng)調(diào)研，選不同的時(shí)間點(diǎn)，周末、傍晚、早晨，是否有帶孩子餓出來(lái)玩兒的家長(zhǎng)。看看帶小朋友的人是什么樣子？晚上小區(qū)里面亮多少燈？停車場(chǎng)停的都是什么車？周邊配套的餐飲，如果是老家肉餅、重慶小面，這種地方就要考慮它的消費(fèi)實(shí)力了。如果相對(duì)來(lái)說(shuō)它會(huì)比較高端一些，可能它具有一定的消費(fèi)能力。

病人在哪兒？你怎么讓他們知道你？這個(gè)非常關(guān)鍵，可能需要做地推，比如和周邊的幼兒園合作、居委會(huì)等打交道，可能效果會(huì)更好一些。有沒有醫(yī)保輻射范圍？醫(yī)保可能在很多城市當(dāng)中成為診所從0到1發(fā)展的條件，但在北京和上海不是，因?yàn)檫@兩個(gè)城市當(dāng)中申請(qǐng)醫(yī)保會(huì)非常困難，大家都沒有醫(yī)保。而且這兩個(gè)城市面積足夠大，老百姓看病不方便，所以才會(huì)有自費(fèi)群體的出現(xiàn)。

最后是診所業(yè)務(wù)的選取，有傳統(tǒng)診療業(yè)務(wù)，也需要打破一些瓶頸，盡快讓診所實(shí)現(xiàn)盈利，如做一些在線或者上門的醫(yī)療服務(wù)。

據(jù)于鶯介紹，佑鄰診所的工作時(shí)間是早上8點(diǎn)到20點(diǎn)，晚上8點(diǎn)后，是否能把它變成另一種場(chǎng)所，以此吸引患者走進(jìn)診所呢。

再簡(jiǎn)單直白一點(diǎn)是，如果診所開業(yè)后，我都不會(huì)讓我的孩子和父母來(lái)看病，你怎么能夠奢望讓你的周圍的鄰居來(lái)看��？

瑞慈醫(yī)療集團(tuán)周璐靖：診所名醫(yī)平臺(tái)建設(shè)

在診所如何能夠挖動(dòng)名醫(yī)，推動(dòng)醫(yī)生資源的流動(dòng)。來(lái)自瑞慈醫(yī)療集團(tuán)的周璐靖很有經(jīng)驗(yàn)，他重點(diǎn)介紹了表示無(wú)論是什么新型的模式還是醫(yī)生流動(dòng)的方式，中國(guó)醫(yī)療的問(wèn)題還是在于醫(yī)生是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在短期內(nèi)能夠提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的人群，不可能在短期之內(nèi)大量復(fù)制。

同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)共享醫(yī)療也面臨著醫(yī)療資源分布的不平衡和公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)這樣的壁壘。在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源稀缺背景下，絕大多數(shù)資源還都集中在北上廣。同時(shí)醫(yī)療服務(wù)由于本身的特性，還受限于服務(wù)半徑。瑞慈醫(yī)療是如何解決這些問(wèn)題的呢？

首先在客戶導(dǎo)流上，由于瑞慈醫(yī)療體檢、醫(yī)院、診所、養(yǎng)老四個(gè)板塊已經(jīng)在香港上市，在一個(gè)輕醫(yī)療平臺(tái)上轉(zhuǎn)做私營(yíng)診所。瑞慈醫(yī)療意識(shí)到將輕醫(yī)療平臺(tái)導(dǎo)流到診所并不是那么容易。轉(zhuǎn)化率較低。診所還需要時(shí)間建立客戶對(duì)品牌的認(rèn)知度，需要思考流量平臺(tái)如何將線上流量轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)流量。

基于名醫(yī)平臺(tái)的診所核心就是名醫(yī)。瑞慈培養(yǎng)專家的過(guò)程分為四個(gè)階段，第一個(gè)階段是保證專家要有扎實(shí)的醫(yī)療水平，同時(shí)和第三方平臺(tái)一起用互聯(lián)網(wǎng)的工具幫他去做存量口碑的客戶。

第二個(gè)階段是平臺(tái)一起去幫他導(dǎo)一些患者，這就是所謂的渠道患者。同時(shí)該醫(yī)生必須配合我們?nèi)プ鲎晕业钠放平ㄔO(shè)。

第三階段是同行轉(zhuǎn)診，同時(shí)建議這些專家要盡快的也融入一些私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，大型的一些論壇，瑞慈會(huì)給他們這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，做同行口碑。

第四階段是培養(yǎng)高端客戶和忠實(shí)的一些粉絲，然后利用這個(gè)做口碑效應(yīng)，幫助診所獲客。從專家角度來(lái)說(shuō)就是將以往三甲醫(yī)院的病人切實(shí)變成醫(yī)生的病人。

拿瑞慈醫(yī)療來(lái)說(shuō)，第一階它只請(qǐng)三甲醫(yī)院的知名老專家；第二年它成立了5個(gè)中心，分別包括體檢中經(jīng)常出現(xiàn)健康問(wèn)題的，肺癌、脂肪肝、和神經(jīng)外科以及感染病和肝病和運(yùn)動(dòng)康復(fù)。創(chuàng)立中心，一方面收集科研數(shù)據(jù)，另一方面吸引專家坐診， 提升專家活躍度。對(duì)于活躍度一直不高的專家，則采用和企業(yè)合作進(jìn)行健康義診。讓他覺得我在這個(gè)平臺(tái)上是有事干的，你才能留住這樣的專家。

為進(jìn)一步解決打通專家問(wèn)診后的治療需求，瑞慈醫(yī)療聯(lián)動(dòng)體檢中心建立的診所充分開發(fā)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，探索視頻門診。強(qiáng)調(diào)更多的患者參與，最大程度節(jié)約專家的時(shí)間；也能把全國(guó)各地的患者，尤其是復(fù)診，通過(guò)視頻門診做一些多學(xué)科聯(lián)合門診，讓那些不可能每次復(fù)診來(lái)上海的患者也能享受醫(yī)療服務(wù)。

瑞慈希望秉承持續(xù)創(chuàng)新，服務(wù)醫(yī)生，關(guān)注患者的理念，通過(guò)平臺(tái)化的名義建設(shè)打造全國(guó)最大的民營(yíng)門診平臺(tái)之一，保持開放合作共贏，服務(wù)于醫(yī)護(hù)人員。

葆樺醫(yī)療潘靜：診所管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)分享

診所管理方面，作為葆樺醫(yī)療創(chuàng)始人，里奧診所合伙人潘靜，或許更有發(fā)言權(quán)。她有著超過(guò)28年的醫(yī)療臨床實(shí)踐及國(guó)際醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，也全資投資了里奧診所，有效地將診所管理理論和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。這對(duì)于其他診所負(fù)責(zé)人在診所運(yùn)營(yíng)中建構(gòu)了許多標(biāo)準(zhǔn)，是值得借鑒的。

在潘靜看來(lái)，從定位上來(lái)說(shuō)，并不一定要把診所定位為高端或者低端診所。診所應(yīng)該從滿足人的健康權(quán)利上出發(fā)，營(yíng)造一個(gè)友善安全的醫(yī)療環(huán)境。目前國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境，高端醫(yī)療和低端醫(yī)療并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

“難道在一個(gè)英文的環(huán)境中或者患者外國(guó)人多就是高端醫(yī)療了嗎？我覺得不是的�！迸遂o直言道。她認(rèn)為國(guó)際化的方向是完善服務(wù)流程，服務(wù)態(tài)度國(guó)際化，診療私密性國(guó)際化。而不是借用國(guó)家化的概念，鑄就私營(yíng)診所看診的門檻，目標(biāo)還是讓更多人享有健康服務(wù)。

隨著消費(fèi)升級(jí)，購(gòu)買服務(wù)而不是商品的人將增多，消費(fèi)者的付費(fèi)意識(shí)增強(qiáng)。也將有越來(lái)越多的人為高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)買單。據(jù)潘靜介紹，到葆樺醫(yī)療這種私營(yíng)診所，市場(chǎng)愿景中主要消費(fèi)群就是80后和90后新中產(chǎn)人群，而收入6萬(wàn)到60萬(wàn)都可以是新中產(chǎn)。

潘靜也強(qiáng)調(diào)私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)一定要講銷售，不同于公立醫(yī)院皇帝女兒不愁嫁，私立診所中主要的原料和產(chǎn)品就是醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間，如何將醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間合理利用，保證合理的就診時(shí)間。銷售策略就是要解決醫(yī)生有效時(shí)間的利用率和診室的利用率。

對(duì)于醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式，潘靜認(rèn)為，醫(yī)務(wù)人員和病人之間的關(guān)系就是經(jīng)營(yíng)模式。私人診所帶個(gè)病人的價(jià)值重要的一點(diǎn)是對(duì)病人的尊重和安全。

在診所的經(jīng)營(yíng)數(shù)字上，沒有哪一個(gè)診所的數(shù)據(jù)可以成為其他診所的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)診所都需要根據(jù)實(shí)際情況制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。診所運(yùn)營(yíng)必須落實(shí)到每一個(gè)細(xì)化的項(xiàng)目。小到空調(diào)，大到人工成本計(jì)算。同時(shí)對(duì)于診所，潘靜表示在前期由于診所產(chǎn)出緩慢，運(yùn)營(yíng)者防止現(xiàn)金流斷裂的問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)診所必須有前期投入的耐心。

對(duì)于診所長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中，潘靜不認(rèn)為私營(yíng)診所比公立醫(yī)院價(jià)格更高，反而在獲客量上升后，客單價(jià)是可以上升的。反而在人力成本上，診所經(jīng)營(yíng)者需要仔細(xì)核算。潘靜老師以自己診所為例，在核算完基本工資和附加福利成本后，人力資源成本第一年60％到80％都很正常，但是后期應(yīng)該控制在45％以內(nèi)，后期回落到30％、35％。

在醫(yī)生績(jī)效和醫(yī)生簡(jiǎn)直分配比率上，里奧醫(yī)療提供給醫(yī)生平臺(tái)而不是局限。但是醫(yī)生畢竟不是銷售，還有診所經(jīng)理，所以他是帶有一定的銷售功能，但不能用量化的銷售指標(biāo)來(lái)評(píng)估醫(yī)生。潘靜表示：“我們采用可達(dá)成的考核目標(biāo)，業(yè)務(wù)總量是要加上他的結(jié)構(gòu)質(zhì)量為考核內(nèi)容的，不能說(shuō)光是業(yè)務(wù)總量，光是拿個(gè)數(shù)字去考他，還有一個(gè)要以職業(yè)發(fā)展為考核目的。

臺(tái)灣游能俊診所：臺(tái)灣診所的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式

丁香醫(yī)生負(fù)責(zé)人楊澤方曾這樣說(shuō)：我眼中的診所發(fā)展應(yīng)該是醫(yī)療服務(wù)學(xué)臺(tái)灣，技術(shù)學(xué)美國(guó)，那么臺(tái)灣診所有哪些創(chuàng)新呢？或許創(chuàng)辦專注于糖尿病管理的臺(tái)灣游能俊診所的發(fā)展值得借鑒。他是宜蘭愛胰協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)、宜蘭糖尿病暨慢性病照護(hù)委員會(huì)委員，月服務(wù)1800位患者，在糖尿病慢病管理領(lǐng)域有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

他認(rèn)為，在臺(tái)灣開診所，并沒有那么難。醫(yī)療是一個(gè)改變的過(guò)程，如果你看醫(yī)學(xué)新知，每天的知識(shí)都有更新。而整個(gè)醫(yī)療進(jìn)程又比較緩慢，比方治療方法，以前只是提供什么樣的治療，現(xiàn)在還要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出價(jià)值。

隨著信息化越來(lái)越透明，醫(yī)生也從單兵作戰(zhàn)，變成了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，尤其是糖尿病的健康管理。在診所是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)做糖尿病管理，包括護(hù)師、營(yíng)養(yǎng)師、醫(yī)師、藥師等。

現(xiàn)在臺(tái)灣有37％的診所進(jìn)行糖尿病管理，當(dāng)然也有醫(yī)保的引導(dǎo)。診所數(shù)量也從4000多家成長(zhǎng)到6000多家，所以加速是很明顯的，其中真正做糖尿病有照顧有團(tuán)隊(duì)的有400多家診所。

他至今都記得，剛創(chuàng)業(yè)那會(huì)兒，曾有前輩關(guān)照過(guò)他：開一家診所，你都不打點(diǎn)滴可怎么活？

“以后我們老人會(huì)越來(lái)越多，慢性病越來(lái)越多，因此我要走一條不一樣的路”。后來(lái)，這個(gè)長(zhǎng)輩每次見到他非常欣慰，并說(shuō)我當(dāng)年的擔(dān)心是白擔(dān)心，你走這條路是對(duì)的。

在創(chuàng)業(yè)這些年里，診所團(tuán)隊(duì)內(nèi)只有2人離開，一位是創(chuàng)業(yè)最初非常艱苦，工作常常24：00都沒有做完；另一位是不適應(yīng)診所的工作。目前團(tuán)隊(duì)從最初的14人成為為34人。那如何做人員調(diào)配？

據(jù)悉，一般3個(gè)糖尿病人，游能俊會(huì)聘任一個(gè)專職的護(hù)士和營(yíng)養(yǎng)師。因?yàn)闋I(yíng)養(yǎng)師跟護(hù)士的領(lǐng)域?qū)W習(xí)不同，指導(dǎo)用戶飲食。

比如說(shuō)，一個(gè)糖尿病患者來(lái)診所看診，醫(yī)生如果要打動(dòng)病人做一些學(xué)習(xí)交易，而不開口是沒有用的；醫(yī)生只看血糖，不問(wèn)你怎么吃、你怎么運(yùn)動(dòng)也沒有用；患者不說(shuō)什么運(yùn)動(dòng)可能對(duì)你的腳有幫助，這種醫(yī)患溝通也是有欠缺的。因?yàn)橥ǔ；颊叩睦斫馐俏襾?lái)看醫(yī)生，你今天叫護(hù)士，營(yíng)養(yǎng)師做，做醫(yī)生不點(diǎn)開個(gè)頭，那效果是差的！所以在學(xué)習(xí)上不斷的擴(kuò)大醫(yī)生的專業(yè)領(lǐng)域，是很有必要的。

另外，還需要用言傳身教的方式去引導(dǎo)患者，加入到醫(yī)生的健康管理。比如每天我們吃飯、運(yùn)動(dòng)都拍照，并在結(jié)束后測(cè)血糖。以此讓患者也養(yǎng)成這種習(xí)慣。這樣做既能用自身的身體體驗(yàn)去打造慢病管理文化，又能深入體驗(yàn)顧客的做這些事情的感受，可謂一舉兩得。

那怎么讓醫(yī)療高效率？這個(gè)是一個(gè)積累的過(guò)程，需要做精準(zhǔn)決策和數(shù)據(jù)的完整。同時(shí)醫(yī)生的經(jīng)驗(yàn)也要豐富，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)很強(qiáng)才行。因?yàn)獒t(yī)生的決策患者不見得買單，那團(tuán)隊(duì)協(xié)作跟病患做培訓(xùn)，靠組織文化影響。

所以，游能俊的診所，一般在診療之前，所有的數(shù)據(jù)都收集完給醫(yī)生，糖化血紅蛋白大約40分鐘出結(jié)果，臺(tái)灣的醫(yī)保有云端，可以解釋病患的過(guò)去用藥情況，起始非常高效。來(lái)一個(gè)患者，醫(yī)生可以直接對(duì)患者說(shuō)：“我知道你吃了多少藥，效果如何，要不要選擇添加胰島素？”

診療后，醫(yī)療服務(wù)并沒有結(jié)束，患者到藥師取藥，如果他是胰島素治療者，他通常會(huì)接受案例追蹤，這個(gè)是不用付費(fèi)的案例追蹤，診所內(nèi)有外圍周邊的一些轉(zhuǎn)接的服務(wù)。到不同的科別，如眼科、心臟科、腎臟科。

雖然該診所在臺(tái)灣創(chuàng)立13年，但是游能俊認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)之初不容易，而堅(jiān)持初衷會(huì)引領(lǐng)你一路走下去。如果你只是在商業(yè)上的算計(jì)的話，終究你的力道會(huì)不足的。