醫(yī)療人才，是醫(yī)院發(fā)展的核心。隨著各項醫(yī)改政策的落地，如多點執(zhí)業(yè)的推行、民營醫(yī)療的崛起，這讓醫(yī)生在任職方面就擁有更多的選擇機會了。

在此背景下，公立醫(yī)院如何留住醫(yī)生？民營醫(yī)療如何吸引醫(yī)生？怎樣通過人才引進、培養(yǎng)、創(chuàng)新的人事管理，提升醫(yī)生對醫(yī)院的認同感？這是各大醫(yī)院都面臨的問題，也急需尋找解決方案。

為促進醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗的交流與實踐分享，丁香人才攜手中山大學附屬第一醫(yī)院在廣州舉辦2018 中國醫(yī)療人力資源管理者研討會華南站 ，邀請了業(yè)內(nèi)各大專家分享他們在醫(yī)院人力資源管理方面取得的成績，以期幫助醫(yī)療人力資源工作者及醫(yī)院管理者更好地做好人力資源工作。

在這些專家分享的內(nèi)容中，我們重點選取了其中5位嘉賓，分別是中山大學附屬第一醫(yī)院（以下簡稱“中山一院”）黨委書記駱騰、北京大學第三醫(yī)院（以下簡稱“北醫(yī)三院”）黨委書記金昌曉、中國醫(yī)療人力資源管理者聯(lián)盟秘書長、丁香園高級人才發(fā)展總監(jiān)韓嫻、鄭州大學第一附屬醫(yī)院護理部副主任婁小平、四川大學華西醫(yī)院（以下簡稱“華西醫(yī)院”）人力資源部部長余淳。

這些嘉賓分別從不同的角度闡述醫(yī)療人才對醫(yī)院的發(fā)展起到的作用。有的是從傳統(tǒng)三甲醫(yī)院 、有的是憑借互聯(lián)網(wǎng)＋的技術提升人力資源管理、有的是從護理人員角度看醫(yī)院的管理、有的是從醫(yī)院集團化發(fā)展講述如何體系化培養(yǎng)人才。

中山一院黨委書記駱騰：醫(yī)院發(fā)展靠硬實力＋軟環(huán)境，細節(jié)很重要

中山大學附屬第一醫(yī)院，簡稱中山一院，始建于1910年，是一所國家三級甲等醫(yī)院和國家愛嬰醫(yī)院。現(xiàn)有職工5869人；年門急診量突破490萬人次，開放病床2850張，年住院手術人數(shù)達7．18 萬人次，出院人次達10．61萬人次，病床使用率達95％以上，直接服務病人的范圍從廣東輻射至全國、東南亞乃至海外。近3年開展新技術382項，填補了55項省級以上技術空白。

中山一院堅持發(fā)揮醫(yī)學國家隊的引領作用，在疑難重癥診治、人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新和社會服務等方面的引領作用，產(chǎn)生了如“無缺血”移植技術、腹膜透析“廣州模式”、“神橋”修復材料、危重癥救治體系等一系列創(chuàng)新成果。

駱騰曾經(jīng)從事過多年的人力資源管理，她認為，對于醫(yī)院來說，人力資源管理和人才工作是醫(yī)院的重要工作。在長期的實踐當中，每個醫(yī)院都形成了自己獨特的理念和制度，她特別介紹了中山一院的一個個小故事。

在她看來，人力資源管理包含人才管理、薪酬管理、晉升、人才隊伍建設、人員退出的邏輯。在這樣的體系當中，科學的評價機制、完善的資源保障、濃厚的學術氛圍和有效的引育模式是推動人才發(fā)展的重要因素。

從人力資源管理的角度來說，引進的人才只是走完了第一步，更重要的是怎樣為人才創(chuàng)造條件，讓引進的人才扎根并有成果。因而除了人力資源的配置、隊伍的建設，要形成一個有效發(fā)展的體系，環(huán)境和氛圍的建設是不可或缺的。 

這當中最大的特點是落在一件件的“小事”上面，而看起來的小事則可能是一個體的大事。因為每件積極的小事傳播開去就會形成人才聚集的效應。因而一件個體的小事從傾聽、跟進、回應到傳播往往是不可分離環(huán)節(jié)。

舉個例子，中山一院的手術室，當病人進了手術室，見到醫(yī)生們都穿一樣的衣服、戴一樣的帽子、口罩，你不知道誰是誰。而麻醉科的醫(yī)生們便想到了這樣的“自我介紹”方法，他們在手術帽上把醫(yī)生的名字寫上去，給患者一個安慰，緩解患者術前術后的不安情緒�！八{帽子”還是一種身份標識，戴上“藍帽子”后，醫(yī)生們配合得也更默契了。這是一件非常小的事情，但沒有想到這個消息傳出去以后，獲得了非常多的點贊。

今年春節(jié)，中山一院麻醉科的醫(yī)生們自編自導的一個舞蹈的視頻，在網(wǎng)上有幾十萬的傳播，獲得了大量的贊譽。這一件小事情，傳播出來的是醫(yī)生的健康形象。

一個好的氛圍，甚至決定了一個醫(yī)院的學術環(huán)境和整體文化，醫(yī)院的硬實力和軟環(huán)境對醫(yī)院發(fā)展起到不可替代的作用。

北京大學第三醫(yī)院黨委書記金昌曉：醫(yī)院學科建設與人才規(guī)劃

新醫(yī)改以來，對公立醫(yī)院希望它回歸公益性，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。主要從五個方面落實，包括分級診療、現(xiàn)代醫(yī)院管理、全民醫(yī)保等，但是醫(yī)院該從哪些方面入手？

金昌曉認為醫(yī)院管理應該從大處著眼和小處著手。宏觀來看，首先是人口老齡化帶來的健康問題。其次是醫(yī)院本身的品牌定位與文化建設是否走差異化的發(fā)展方式。微觀來看，醫(yī)院人才和學科，只有引入更好的人才能夠為更多的病人服務。因此醫(yī)院管理需要保持一個特質(zhì)，不是每個醫(yī)院都有特別強綜合能力，有的可能有些很強，可能還是比較一般。其核心和基礎還是怎樣回歸本源、常識，在此基礎上再提創(chuàng)新。創(chuàng)新如果沒有基礎，就是空中樓閣。

從全球看，世界一流大學、一流醫(yī)院都是把學科建設作為自己工作的重點。而北醫(yī)三院的學科和別的一些學科不太一樣，方向、隊伍、學科激勵、空間等是基礎，人才建設是核心。醫(yī)院要搭建好相應的平臺，把這些平臺成為人才激勵的基地和基礎。另外在人事管理方面要有更多的創(chuàng)新，得到充分的發(fā)揮。

在學科發(fā)展，不同的人可能會有不同的理解。北醫(yī)三院的學科發(fā)展也經(jīng)歷三個階段，一是圍繞病人的要求，積累院內(nèi)外部的資源做好工作；二是對疾病的治療精益求精；三是學科間保持相互競爭。這就是北京三院聚焦科學研究，從原來的服務型變成研究型的醫(yī)院的原因，這也離不開人才梯隊建設、匹配各種資源。

兩年前，北大醫(yī)學部改名為“北大醫(yī)學”，把理念打開，更好地整合計算機、人文、工學院等，在合作過程中，提出臨床醫(yī)學＋X，希望醫(yī)生、教授在臨床當中去發(fā)現(xiàn)問題、凝練問題、提出問題，X比如說生命科學院、計算機學院等幫他們解決臨床問題，這才是學科建設一個比較正常的思路。

在此過程中，影響整個學科建設的因素？第一是人才，第二是團隊，第三是平臺，第四是怎么樣能夠有更好的心胸去做交叉。如何挑選人才？從學科主任的能力來看，必須有明確的態(tài)度和要求，一是要站在國家的角度去思考疾病的防治，二是對新思想、新觀念有高度的敏銳性，充滿這方面的激情。三是建設好人才梯隊。尤其是遴選科主任必須要自薦，推薦的不行。只有擁有自覺自愿的精神的人才能做團隊的引領者。

從醫(yī)院層面來看，一個人的力量是有限的，總是希望隊伍越來越大，但是隊伍大了以后，如果沒有好的愿景和好的戰(zhàn)略目標，分散去做事，相互之間的力量被抵消，怎么樣形成共同的愿景和目標一致性，這是人力資源管理者要深入思考的事情。

從整體的人才引進方面，每個醫(yī)院都會面臨著一些人才的斷檔問題，因此在這些問題里面，怎么樣做好引進，給他有更好的條件，又不傷了原有的人才更值得好好思索。

怎么樣做好學科的交叉？隨著醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展，整體學科的分科越來越細，知識大爆炸不可能都能做好。他希望用更多學校、外面的資源保證在這過程中資源的充沛性，像醫(yī)院的喬杰院長和北大的團隊做跨學科的研究非常好，單細胞的基因測序去對家族遺傳性的工作做了很多，他們也得到了國家領導人的高度重視。

學科建設的條件是什么？第一是投入，除了國家專項的經(jīng)費，醫(yī)院本身還要做相應的投資。如果沒有經(jīng)費的投入，在學科競爭的當下，好多事情做不了。第二是怎么樣做好頂層的設計，即明確相應的目標。第三是要做好相應的規(guī)劃，人力的資源、經(jīng)費的資源、空間的資源比較有限，這要分清楚。第四是通過一些優(yōu)勢的學科去帶動一般學科的發(fā)展，即開始建立學科群的一些概念。

怎么樣激勵？當然不同的醫(yī)院有不同的做法，他希望評價體系和學科的發(fā)展規(guī)律想鍥合。學科建設一是有所作為，有所不為，二是面向未來，立德樹人，因為作為大學的附屬醫(yī)院還面臨著本科生、規(guī)培生的立德樹人工作，如果走偏了，可能對社會有害。三是守正創(chuàng)新，守正即要按照醫(yī)院發(fā)展的規(guī)律、學科發(fā)展的規(guī)律做事，而不是在此過程中，脫離了原有的規(guī)律。

雖然人才的規(guī)劃和培養(yǎng)的體系越來越復雜，但是每一個學科的人才還是可以從四個方面，選、用、育、留�！凹词褂锌赡芪覀兊娜瞬排囵B(yǎng)好流到別的機構去，但是在頂層設計做好思考很重要�！苯鸩龝蕴寡浴�

有了人才的人選，尤其是青年骨干人才遴選出來以后，怎么樣讓他盡快的成長？一是采取導師制，二是建立青年科學家的工作站，經(jīng)過這樣的工作站，有讀書會、經(jīng)驗分享，每個月還有相應的例會，通過這些工作把他們有效的整合在一起。

未來醫(yī)院的發(fā)展趨勢不僅是手術機器人，而且人機融合也很重要。同時一個醫(yī)生除了要管病人以外，還要管理健康的人群。北醫(yī)三院的人力資源管理適應所有醫(yī)院值得借鑒的是它認為整個衛(wèi)生事業(yè)整體的人力資源績效的考評，適合用二八定律來總結(jié)。即80％的人工作是為了更好地生活。那怎樣把20％的人才激發(fā)？在考核方面通過工作量、工作的質(zhì)量、效率，科研、教學等指標重新定義。

鄭州大學第一附屬醫(yī)院婁小平：如何管理6000多名護士，年離職率不足1％

鄭州大學第一附屬醫(yī)院始建于1928年，是集醫(yī)療、教學、科研、預防、保健、康復為一體、具有較強救治能力、較高科研水平和國際交流能力的三級甲等綜合醫(yī)院和省部共建醫(yī)院。醫(yī)院有河醫(yī)、鄭東和惠濟3個院區(qū)，12個院中院，編制床位是8500張，形成了各院區(qū)集團化發(fā)展模式，按照“做細做優(yōu)、高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“優(yōu)勢化發(fā)展、同質(zhì)化管理、標準化建設、規(guī)范化運行”，積極為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療護理服務。

作為河南省最大的培養(yǎng)高級護理人才的基地，截至2018年，全院擁有護理人員 6507人，年離職率不足1％，大家不禁要問這么大的團隊怎么管理？

醫(yī)院領導高度重視并支持護理團隊的建設與發(fā)展，推行一院三區(qū)同質(zhì)化管理，實行院長－主管副院長領導下的護理部主任負責制，完善護理部主任－科護士長－護士長三級管理體系，落實績效考核和薪酬制度，健全激勵機制，充分調(diào)動護理人員工作積極性，全院通力合作，多部門協(xié)作配合，深入推進優(yōu)質(zhì)護理服務。

建章立制，規(guī)范管理，健全三級護理管理體系，建立合理的護理管理人才梯隊；對護理管理團隊實行目標管理，每年簽訂目標管理責任書，動態(tài)監(jiān)測指標落實情況，優(yōu)化管理策略；加強護士長團隊管理，對護士長的管理能力、�？谱o理能力、科研能力、護士及患者的滿意度等方面定期進行全面評價。

采取多種形式對護理管理人員進行培訓，如院內(nèi)護士長管理培訓班、新上崗護士長培訓班、重點部門護士長培訓班、質(zhì)控標準與評價方法培訓班等，對培訓效果進行考核，對考核結(jié)果進行分析與追蹤。

同時鼓勵護理管理人員參加國內(nèi)外學術活動，聆聽國內(nèi)外專家（法律專家、管理專家）等學術講座，開拓視野，把握學科前沿，提升護理管理和服務能力。加強文化建設，注重人文關懷，提升職業(yè)素養(yǎng)和情懷，增強護理團隊凝聚力。

護士崗位依據(jù)護士學歷、職稱、能力、年資等進行分層管理，不同層級護理人員在不同類別護理單元所占比例不同，實行能級對應，優(yōu)化人力資源管理，讓更多的高級職稱、高層級護理人員留在臨床，為患者提供專科優(yōu)質(zhì)護理服務。以“崗位需求”為導向，開展全員培訓，采取新入職護士崗前和崗位培訓、護士分層培訓、專科護士培訓、�？浦�識培訓、兩年規(guī)范化培訓等方式，實現(xiàn)護理服務規(guī)范化、專業(yè)化和標準化。應用護理信息化管理平臺，實行在線培訓與考核，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測培訓效果，提高護士滿意度。對護理人員實行績效管理，傾斜臨床，實現(xiàn)同工同酬，優(yōu)績優(yōu)酬。支持護理人員帶薪到國內(nèi)外進修、學習，提升綜合素質(zhì)，促進職業(yè)發(fā)展。加強護士行為評價，進行護理質(zhì)量評價，開展患者滿意度調(diào)查，改善患者體驗。

完善三級護理質(zhì)量控制體系，優(yōu)化護理質(zhì)量評價標準及管理方法，以患者結(jié)局為導向，構建護理質(zhì)量指標體系，動態(tài)監(jiān)測護理質(zhì)量變化，定期進行護理質(zhì)量講評，對護理質(zhì)量指標進行匯總、分析與反饋，對存在問題進行持續(xù)追蹤。實現(xiàn)護理質(zhì)量評價信息化，提高了護理質(zhì)量管理的科學性和工作效率；推廣應用品管圈、6S管理、根因分析法等多種質(zhì)量管理工具，促進臨床護理質(zhì)量持續(xù)改進。提升護理工作的精細化管理水平，為患者提供優(yōu)質(zhì)護理服務。

建立健全科研制度及激勵機制，出臺《鄭州大學第一附屬醫(yī)院科研績效管理辦法》，提高醫(yī)護人員科研積極性，有力促進學科建設。護理學科作為一級學科，逐步形成了碩士－博士－博士后為一體的高層次護理人才培養(yǎng)體系，不斷優(yōu)化學科隊伍，培養(yǎng)師資力量。加強各級護理人員的科研管理，鼓勵不同職稱、不同層級護理人員、護理管理人員、入職研究生等，積極開展科研活動。制定并落實入職研究生培養(yǎng)規(guī)劃與考核方案，加強入職研究生培養(yǎng)，聘請國內(nèi)、外知名護理專家擔任兼職教授或客座教授，指導研究生培養(yǎng)和學科建設，提升了護理隊伍科研實力。

護理團隊取得豐碩成績，打造了具有鄭州大學第一附屬醫(yī)院特色的護理品牌。先后被評為全國衛(wèi)生系統(tǒng)護理專業(yè)“巾幗文明崗”、河南省“巾幗文明崗”，榮獲國家衛(wèi)計委“優(yōu)質(zhì)護理服務優(yōu)秀醫(yī)院”、“全國優(yōu)質(zhì)護理服務示范病房”和首批“癌痛規(guī)范化治療示范病房”等多項榮譽。在2017年中國醫(yī)院科技影響力排名中，護理學科名列第12位。

四川大學華西醫(yī)院：從跟跑到領跑的科研人才培養(yǎng)模式

華西醫(yī)院是1892年成立的存仁、仁濟醫(yī)院。經(jīng)過了一百二十多年數(shù)代華西人的努力，不僅學科實力穩(wěn)居國內(nèi)的第一方陣，而且醫(yī)療服務能力持續(xù)提升，科研綜合實力領跑全國醫(yī)療機構，2017年全球醫(yī)院《自然》指數(shù)排名上，華西醫(yī)院是中國排名第一，世界排名第41位。SCI的論文數(shù)量和質(zhì)量上持續(xù)的創(chuàng)新高，各類課題獲準成果豐碩，高水平新藥研究項目也持續(xù)增長，專利申請及專利授權在全國的醫(yī)療機構當中連續(xù)九年排名第一。

據(jù)余淳介紹，華西醫(yī)院取得這些亮眼的成績得益于其醫(yī)療立院、教學興院、科研強院的發(fā)展戰(zhàn)略。

從跟跑到領跑，華西醫(yī)院主要是以下三個關鍵方面：

第一個方面是華西的發(fā)展是創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展，創(chuàng)新驅(qū)動實際上是人才的驅(qū)動，因此抓人才就是抓發(fā)展。

第二是科研強院強力助推了華西的發(fā)展，在華西的科研發(fā)展歷程上來說，1996年醫(yī)院引進了19名海歸人員。在囊中羞澀的情況下，舉全院之力拿出五百萬為魏于全教授建立實驗室。正是這一批優(yōu)秀人才，揭開了華西科研提振的序曲，為華西的騰飛發(fā)揮了重要的作用。

第三是醫(yī)教協(xié)同，醫(yī)研一體的模式，科研促醫(yī)療帶教學，使華西醫(yī)院醫(yī)教研齊頭并進。

在人才梯隊的建設上面，華西重在搭建空間提供平臺，主要有四個層面，一是精神層面，華西特色文化折射使命與責任。二是政策層面，建立健全支持人才成長、使用、引進的政策和措施。三是平臺面上，提供了人盡其才的事業(yè)平臺。四是在科室層面狠抓落實助力學科的建設。

華西主要抓六個工程，用于人才的支持、孵化以及臨床科研的支持。

第一是醫(yī)學大師工程，今年首次評出11位終身教授，他們在各自的學科領域是標志性的人物。終身教授的設立樹立了華西的標桿，傳承了華西文化，弘揚了華西精神。

第二是杰出人才工程，給予特殊經(jīng)費支持，用于自主選題研究、人才培養(yǎng)以及團隊建設。

第三是英才培育工程，設立了青年英才支持計劃，對四青人才給予特殊經(jīng)費支持，培育青年科技骨干，激發(fā)創(chuàng)新的活力；設立多層次臨床創(chuàng)新研究基金，鼓勵臨床研究；設立 “杰出青年科學家海外培訓計劃”，資助有科研潛質(zhì)的醫(yī)療職系人員到海外培養(yǎng)，培養(yǎng)臨床學科骨干。

第四是青苗孵化工程，培養(yǎng)儲備面向未來的優(yōu)秀青年人才，包括博士后隊伍建設、設立人才培養(yǎng)專項基金、覆蓋全員的繼續(xù)教育體系等。

第五是海納人才工程，建立持續(xù)的創(chuàng)新人才引進機制，采用了全職、非全職、聯(lián)合引進、雙聘多種方式引進；加大扶持的力度，加大學科平臺，團隊配備、薪酬待遇等政策的扶持；第三是加大引進力度，主動出擊，邀請海外青年人才參加我校青年學者論壇和組織歐洲、北美推介會。此外，讓人才既落地又扎根，建立融入機制，實現(xiàn)成果共享。

第六是評價激勵工程。一是考核晉升，進編必須通過博士后的培訓，科研業(yè)績突出才可以進編。在層級劃分及聘期考核上，進行業(yè)績考核和導向。此外對科研成果進行獎勵。

“我們認為臨床科研的本質(zhì)是為解臨床問題，集成臨床和非臨床手段，探索新方法、新技術、新產(chǎn)品和新手段。科研精神的本質(zhì)是創(chuàng)新理念、探索未知，實事求是，轉(zhuǎn)化改進。只有深刻認識臨床科研的本質(zhì)和科研精神的本質(zhì)，科研超越現(xiàn)實，追求卓越，服務社會的價值，才更能淋漓盡致地體現(xiàn)。華西的人才隊伍建設永遠在路上，華西的科研興院之路還在繼續(xù)。”余淳說到。

丁香園高級人才發(fā)展總監(jiān)韓嫻：互聯(lián)網(wǎng)＋助力醫(yī)院人才發(fā)展

韓嫻提出，商業(yè)品牌，能夠讓患者加快認可醫(yī)院，而一個好的雇主品牌的推廣，不僅能夠幫助醫(yī)院去獲得夢寐以求的人才，同時也可以讓醫(yī)院獲取人才的通道變得更加輕松。

在醫(yī)療行業(yè)當中，雇主品牌已是蔚然成風。丁香園從2012年開始和麥肯錫聯(lián)合開展的中國醫(yī)療機構最佳雇主評選活動，希望通過醫(yī)生真實的感受為醫(yī)院人才發(fā)展策略提供一些決策性的支持。

回顧2012至2017年，國內(nèi)最佳雇主獲獎單位的數(shù)量已越來越多，大家對最佳雇主產(chǎn)生了日益增高的期待。2017年度的調(diào)研一共收到4萬份問卷�；仡櫫�年全國最佳雇主的獲獎情況來看，華東區(qū)是屬于最多，一共有12家單位獲得了最佳雇主，其次是華南、華北、華中，其次是華北，再到西南，西北還沒有。

韓嫻認為，那些擁有雇主品牌的醫(yī)院，更容易招攬人才。來自linked In的調(diào)研，有71％的人才愿意收到雇主品牌建設較為成功的公司職位動態(tài)信息， 50％的強大雇主品牌讓人才招聘成本最大降低50％，91％的HR認為雇主品牌對他們?nèi)フ衅竷?yōu)秀的人才具有非常顯著的提升效果。

那什么是雇主品牌？雇主品牌不單是單位的形象，更多的是員工真實感受構建而成，由內(nèi)而外地產(chǎn)雙了向心力和吸引力。按照商業(yè)品牌的打造邏輯的“4W1H”，即雇主品牌的打造邏輯分別是我們是誰？我們要吸引哪些目標候選人？哪里可以找到他們？我們通過什么渠道去邀約他們？我們的核心吸引力是什么？

基于此，她提出了雇主品牌AIDA模式。第一是在引起注意力的階段取得外部更多的關注；第二是在目標人群去建立雇主品牌的吸引點；第三是全方位刺激目標人群的欲望；第四是在成交階段開展各種各樣的雇主品牌互動傳播機制。

在明確了這個目標和策略之后，要分析一下候選人的人群特性，了解醫(yī)護人員在想一些什么，如何找到他們。當前，醫(yī)生通過數(shù)字化進行學習和工作，已經(jīng)越來越頻繁。根據(jù)丁香園后臺的瀏覽量數(shù)據(jù)，醫(yī)生最感興趣的第一位是考研、考博的交流，第二是求職招聘板塊，第三是丁香熱點；除了瀏覽以外，在發(fā)帖和回復方面，發(fā)帖第一位依然是考研考博，第二是丁香熱點，第三是招聘信息等。

雇主品牌要精準定位，讓雇主品牌更加的準確，全方位滲透。還要互動融合，讓雇主品牌活起來。它的建設、是一個持續(xù)長期的過程，一定不是HR單方面的事情，而是一整個團隊的事。