“并購(gòu)在今年上半年如火如荼，尤其是高瓴系的高濟(jì)醫(yī)療，傳言已經(jīng)并入上萬(wàn)家藥店，銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到260億的巨量。但并購(gòu)在下半年以來(lái)開(kāi)始降溫，主要是這些大資本財(cái)團(tuán)在短期并入大量藥店導(dǎo)致整合過(guò)程中的‘消化不良’�！蹦硺I(yè)內(nèi)人士告訴動(dòng)脈網(wǎng)，零售藥店行業(yè)的并購(gòu)整合趨勢(shì)正在發(fā)生變化。

據(jù)動(dòng)脈網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，近年，共有四大系資本對(duì)零售藥店“虎視眈眈”。包括業(yè)外資本：高瓴資本、摩根士丹利等投資機(jī)構(gòu)；醫(yī)藥集團(tuán)：廣藥白云山、天士力集團(tuán)、步長(zhǎng)制藥等工業(yè)企業(yè)集團(tuán)；上市連鎖：一心堂、老百姓、益豐、大參林；互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥平臺(tái)：平安、阿里、京東等。

資本就像是行業(yè)發(fā)展的催化劑，能夠加速行業(yè)演變的過(guò)程，此前需要十年甚至二十年才會(huì)出現(xiàn)的規(guī)模變化、格局變化、業(yè)務(wù)變化在短短的一兩年內(nèi)就已經(jīng)初步完成。

在被快速“催熟”之后，零售藥店行業(yè)的并購(gòu)者、操盤(pán)手們應(yīng)該思考的問(wèn)題是如何避免“整而不合”，如何快速把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)期的價(jià)值回報(bào)。畢竟，商業(yè)最重要的是戰(zhàn)略的前瞻性與實(shí)踐的提前量。

本篇文章，主要探討的是連鎖藥店 “并購(gòu)后時(shí)代”的問(wèn)題，結(jié)構(gòu)如下：

1．從“價(jià)值投資”到“整而不合”；

2．處方外流不及預(yù)期、“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥”沖擊；

3．美國(guó)的縱向整合模式是否有借鑒價(jià)值——商業(yè)保險(xiǎn)、PBM；

4．藥店分類(lèi)分級(jí)管理——能力越大、責(zé)任越大。

從“價(jià)值投資”到“整而不合”

毫無(wú)疑問(wèn)，連鎖藥店行業(yè)的并購(gòu)整合已經(jīng)開(kāi)始降溫。這個(gè)趨勢(shì)有幾個(gè)表象，其一是價(jià)格，即隨著并購(gòu)趨勢(shì)發(fā)展，并購(gòu)價(jià)格越來(lái)越高，并且已經(jīng)快到達(dá)臨界點(diǎn)；其二是標(biāo)的，隨著大資本、大財(cái)團(tuán)、業(yè)內(nèi)資本的跑馬圈地，優(yōu)質(zhì)的、稀缺性標(biāo)的已經(jīng)成為過(guò)去；其三是“規(guī)模負(fù)效應(yīng)”，隨著資本管理的連鎖藥店規(guī)模增大，原有的人力儲(chǔ)備、組織架構(gòu)、管理方式已經(jīng)不足以駕馭企業(yè)規(guī)模，企業(yè)內(nèi)的摩擦成本越來(lái)越高。

資本“圍獵”連鎖藥店

數(shù)據(jù)來(lái)源：動(dòng)脈網(wǎng)

以下我們逐個(gè)來(lái)拆分。首先是價(jià)格，連鎖藥店行業(yè)并購(gòu)整合主要有兩種價(jià)格評(píng)價(jià)模型——市盈率、市銷(xiāo)率，一般以市銷(xiāo)率考量，即并購(gòu)價(jià)格除以藥店的年銷(xiāo)售額。

資本進(jìn)行藥店并購(gòu)整合給出的市銷(xiāo)一路看漲，2年前，這個(gè)值是0．7－0．9倍，但目前很多已經(jīng)漲到了1倍以上，像院邊店、大店這些更是有達(dá)到1．5倍的。

不要小看這點(diǎn)變化，以一家藥店平均年收入200萬(wàn)計(jì)，如果被注資的這家企業(yè)有200家門(mén)店，按照此前的估值方式，價(jià)格在3億左右，而以1．5倍市銷(xiāo)計(jì)算，則要花6億，價(jià)格直線(xiàn)飆升，遇到資本寒冬，更加難以成交。

另外，資本參與零售藥店的并購(gòu)整合很多是對(duì)標(biāo)業(yè)內(nèi)上市公司的，比如一心堂、老百姓等，上市公司看市盈率，原則上來(lái)說(shuō)給被并購(gòu)企業(yè)的市盈率肯定不會(huì)高于上市公司，因?yàn)橐�做到上市還需要改制、改架構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)、上市輔導(dǎo)等一系列過(guò)程，即“面粉的價(jià)格低于面包”。

但是，最近股市遇挫，很多零售藥店概念股的市值都在回調(diào)，這時(shí)候投資二級(jí)市場(chǎng)比投資一級(jí)市場(chǎng)更為有利，造成面包比面粉便宜，估值水平嚴(yán)重倒掛。

我們?cè)賮?lái)看市場(chǎng)上的標(biāo)的情況，資本進(jìn)來(lái)肯定不會(huì)找規(guī)模太小的企業(yè)，一般都是市縣級(jí)龍頭，即所謂的“成長(zhǎng)型”藥店，它可能會(huì)成為區(qū)域連鎖藥店的龍頭。資本的嗅覺(jué)是很敏銳的，在大家不知疲倦地挖掘之下，很多優(yōu)質(zhì)標(biāo)的都已經(jīng)“名花有主”了。

事實(shí)上，業(yè)內(nèi)人士判斷，80％以上的區(qū)域龍頭企業(yè)都在發(fā)在過(guò)程中引入了資本的力量，也正是資本的力量幫助它進(jìn)行區(qū)域整合，才擁有了自身造血發(fā)展之外的力量。優(yōu)質(zhì)標(biāo)的所剩無(wú)多，剩下的要么是開(kāi)價(jià)太高、要么是企業(yè)本身沒(méi)有引入資本的意愿，都不適合資本大規(guī)模注入。

最后是“規(guī)模負(fù)效應(yīng)”，業(yè)內(nèi)人士的原話(huà)是：整合而來(lái)的上萬(wàn)家藥店，其中涉及上百家被收購(gòu)的企業(yè)，這種管理難度是空前的。

企業(yè)被收購(gòu)以后，原有創(chuàng)始人往往會(huì)選擇套現(xiàn)離場(chǎng)或者退居二線(xiàn)，原有的資源優(yōu)勢(shì)和執(zhí)行力會(huì)大打折扣，收購(gòu)方強(qiáng)化管理能力與提升運(yùn)營(yíng)能力，否則被收購(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑是必然。

資本注入就像是器官移植一樣，同樣有排斥反應(yīng)，如果要降低排斥反應(yīng)，就要做免疫抑制，免疫抑制的結(jié)果就是短期的業(yè)績(jī)調(diào)整，很大程度上而言，這種調(diào)整無(wú)可避免。

所以總結(jié)下來(lái)連鎖藥店行業(yè)的并購(gòu)趨勢(shì)就是：優(yōu)質(zhì)標(biāo)的少了、價(jià)格越來(lái)越高，從財(cái)務(wù)投資角度而言，出現(xiàn)了更好的投資標(biāo)的，而高速地并購(gòu)之后，需要一個(gè)消化過(guò)程，這一切都引出了行業(yè)并購(gòu)整合拐點(diǎn)的到來(lái)，行業(yè)將進(jìn)入“并購(gòu)后時(shí)代”。

處方外流不及預(yù)期、“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥”沖擊

很大程度上，資本進(jìn)入零售藥店行業(yè)是在“賭”未來(lái)。資本看好醫(yī)藥零售主要出于三個(gè)原因：其一是醫(yī)藥零售并非高門(mén)檻的一種業(yè)態(tài)，進(jìn)入較易；其二是國(guó)內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)集中度很低，資本介入有助于行業(yè)整合；其三是政策利好零售藥店發(fā)展，如醫(yī)保資質(zhì)審核放開(kāi)，醫(yī)藥分開(kāi)下的處方外流機(jī)遇等。

資本的重點(diǎn)放在第三點(diǎn)上，尤其是醫(yī)藥分開(kāi)下的處方外流機(jī)遇，從全球經(jīng)驗(yàn)看，醫(yī)藥分家是必然趨勢(shì)，美國(guó)實(shí)行較為徹底的醫(yī)藥分家，約有60－70％的藥品通過(guò)非醫(yī)院渠道銷(xiāo)售（藥店、PBM郵購(gòu)）；日本實(shí)行醫(yī)藥分家40余年，目前70％左右的處方藥在院外渠道銷(xiāo)售。

美國(guó)和日本的經(jīng)驗(yàn)為我們測(cè)算國(guó)內(nèi)處方外流規(guī)模提供了一定參考，有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，這一規(guī)模將會(huì)達(dá)到萬(wàn)億級(jí)。對(duì)于零售藥店來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)全新的增量市場(chǎng)，帶來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)空間不言而喻。

但是仔細(xì)思考，處方外流并不構(gòu)成新的商業(yè)模式要素，它不像電商對(duì)零售業(yè)務(wù)的改變一樣，僅由消費(fèi)者和供應(yīng)商的習(xí)慣轉(zhuǎn)變就能實(shí)現(xiàn)。處方外流的實(shí)現(xiàn)非常復(fù)雜，參與方眾多，包括社保、衛(wèi)計(jì)、藥監(jiān)、醫(yī)院、醫(yī)生、藥店等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)處方外流說(shuō)“不”，這個(gè)事兒很大程度將就會(huì)擱淺。相對(duì)而言，藥店在處方外流中是承接方，是被動(dòng)的那一方，只能等待政策首肯、醫(yī)院流轉(zhuǎn)處方，藥店對(duì)整個(gè)處方外流的過(guò)程掌控力度很弱。

零售藥店想承接處方外流，要跨越“三座大山”：處方來(lái)源，一般而言，很少有零售藥店跟醫(yī)院有強(qiáng)連接——批零一體化企業(yè)除外，相反的是，流通配送企業(yè)有醫(yī)院資源，能夠拿到處方；其次是藥品供應(yīng)保障能力、藥事服務(wù)能力，長(zhǎng)期而言，處方藥不是藥店的經(jīng)營(yíng)重心，也不是首要的利潤(rùn)來(lái)源，所以藥店的處方藥品種和服務(wù)能力都有限；再一個(gè)是社保的支持，目前很難打通社保統(tǒng)籌，如果不能報(bào)銷(xiāo)，對(duì)患者的吸引能力則有限。

當(dāng)然，這也不是說(shuō)零售藥店完全不能承接處方外流，而只是說(shuō)零售藥店如果想要承接處方外流，會(huì)因?yàn)樽陨淼慕?jīng)營(yíng)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)方式，有不達(dá)預(yù)期的可能性。問(wèn)題都找出來(lái)了，下一步就是如何克服，這也是“并購(gòu)后時(shí)代”管理重心所在。

另外我們應(yīng)該談到“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥”模式的沖擊，其一是資本層面的沖擊，比如平安、阿里、京東等在醫(yī)藥零售領(lǐng)域的投資，其中阿里最成體系，其利用大健康“旗艦平臺(tái)”阿里健康在近期密集投資了山東漱玉平民、安徽華人健康、貴州一樹(shù)等區(qū)域龍頭連鎖藥店，在這些連鎖藥房的所在區(qū)域內(nèi)推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下醫(yī)藥零售渠道的融合，阿里的入股是一種較為“溫和”的入股，不謀求絕對(duì)控制權(quán)、也不要求業(yè)績(jī)對(duì)賭，這對(duì)于想做大的區(qū)域龍頭來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。

“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥”模式?jīng)_擊之二是“新零售”——或者說(shuō)是O2O，為什么O2O模式是對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)藥零售模式的沖擊呢？因?yàn)閭鹘y(tǒng)的零售藥店做的是300－500米的生意，是個(gè)純線(xiàn)下的生意，在好的位置，有好的人流，就能有很好的發(fā)展。而O2O提升了單個(gè)藥店的覆蓋范圍，可以進(jìn)行3－5公里的輻射，最直觀(guān)的影響就是，藥店不要那么多了，一個(gè)區(qū)域內(nèi)的藥店數(shù)量將會(huì)大幅削減，很多經(jīng)營(yíng)不及預(yù)期的藥店肯定會(huì)被淘汰。

O2O對(duì)傳統(tǒng)藥店的沖擊還體現(xiàn)在進(jìn)店人數(shù)的減少上，原先買(mǎi)藥必須到店，到店之后可以讓店員進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)、推薦和完善資料表之后還可進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，比如做會(huì)員管理、優(yōu)惠促銷(xiāo)等。但是O2O模式下，不需要到店就能買(mǎi)藥，也就沒(méi)辦法進(jìn)行推薦，也沒(méi)辦法進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)了，這讓消費(fèi)者完全脫離了藥店的掌控范圍，很多原本在線(xiàn)下能夠完成的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在線(xiàn)上就成了未知數(shù)。

未來(lái)正確的打開(kāi)方式應(yīng)該是線(xiàn)下向線(xiàn)上導(dǎo)流，線(xiàn)上向線(xiàn)下導(dǎo)流，線(xiàn)上線(xiàn)下相互導(dǎo)流，線(xiàn)上線(xiàn)下的界限模糊，在“網(wǎng)訂店取、網(wǎng)訂店送”之外，探討更多基于地理位置的、基于醫(yī)藥消費(fèi)大數(shù)據(jù)的醫(yī)藥新零售。這方面，阿里、京東、美團(tuán)是先行者，有經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)內(nèi)的早期參與者也會(huì)受益。

美國(guó)的縱向整合模式是否有借鑒價(jià)值——商業(yè)保險(xiǎn)、PBM

最近全球醫(yī)藥零售領(lǐng)域還有一個(gè)大事件是美國(guó)藥店明星企業(yè)CVS宣布對(duì)健康保險(xiǎn)公司Aetna（安泰）收購(gòu)?fù)瓿�，這筆高達(dá)690億美元的交易于2017年12月宣布，這不僅是美國(guó)醫(yī)藥零售行業(yè)歷史上最大的一筆交易，也是2017年全球醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生的最大一起并購(gòu)事件。

美國(guó)醫(yī)藥零售行業(yè)現(xiàn)處于雙雄并立的局面，CVS在門(mén)店數(shù)和零售規(guī)模上稍遜沃爾格林，但總體營(yíng)收超過(guò)沃爾格林。據(jù)CVS2016年年報(bào)，其在全美擁有超過(guò)9700家藥店，其中1100家配置了“分鐘診所”，PBM業(yè)務(wù)（藥品福利管理）擁有近9000萬(wàn)會(huì)員。2016年，CVS營(yíng)收為1775．26億美元，較2016年上漲15．8％；凈利潤(rùn)為53．19億美元，較2015年上漲1．5％。

Aetna（安泰保險(xiǎn)）是世界上歷史最悠久的健康保險(xiǎn)公司之一。1850年開(kāi)設(shè)了Annuity部門(mén)，開(kāi)始了人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，1853年Annuity部門(mén)獨(dú)立出來(lái)成立安泰人壽保險(xiǎn)公司。在美國(guó)，該公司在醫(yī)療、牙科、藥物以及人壽和團(tuán)體殘疾保險(xiǎn)行業(yè)位居前列。根據(jù)Aetna公司2016年年報(bào)，其2016年?duì)I收為631．55億美元，較2015年上漲5％；凈利潤(rùn)為22．71億美元，較上年下降5％。同樣據(jù)Aetna2016年報(bào)，其擁有2311萬(wàn)健康險(xiǎn)會(huì)員。

醫(yī)藥零售和商業(yè)保險(xiǎn)的結(jié)合點(diǎn)在PBM業(yè)務(wù)，CVS將Aetna收入囊中之后，將形成涵蓋“PBM＋醫(yī)藥零售＋健康保險(xiǎn)＋醫(yī)療服務(wù)”的健康服務(wù)體系，Aetna的2300萬(wàn)會(huì)員將成為CVS的“流量來(lái)源”，而Aetna也將享受到CVS提供的更精細(xì)的藥品福利管理和控費(fèi)。更重要的是，二者的結(jié)合將形成強(qiáng)有力的議價(jià)聯(lián)盟，對(duì)藥企、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等的議價(jià)能力將更強(qiáng)，有助于進(jìn)一步削減運(yùn)營(yíng)成本。

事實(shí)上，正是PBM業(yè)務(wù)幫助CVS跑出了“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”，在動(dòng)脈網(wǎng)此前做的CVS案例解析中，已經(jīng)闡明了這一點(diǎn)：從CVS的商業(yè)模式上來(lái)說(shuō)，整個(gè)集團(tuán)分為兩大核心部門(mén)，即藥房服務(wù)部門(mén)及零售部門(mén)。藥房服務(wù)的本質(zhì)是通過(guò)與機(jī)構(gòu)／企業(yè)簽訂代理合約，賺取管理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用；而零售部門(mén)的本質(zhì)是通過(guò)線(xiàn)上及線(xiàn)下銷(xiāo)售進(jìn)行盈利。而這兩個(gè)部門(mén)近年來(lái)隨著業(yè)務(wù)線(xiàn)的不斷擴(kuò)大，都已經(jīng)呈現(xiàn)出一定程度的跨部門(mén)業(yè)務(wù)。這兩個(gè)部門(mén)構(gòu)成了CVS幾乎所有的收入。

藥品福利管理模式PBM，全稱(chēng)為Pharmacy  Benefit  Management，是指一種專(zhuān)業(yè)化的第三方服務(wù)。PBM模式主要是一種介于保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)／福利機(jī)構(gòu)、藥廠(chǎng)、患者及藥房之間的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成立的目的在于對(duì)醫(yī)療費(fèi)用實(shí)施有效管理，在節(jié)省支付方的醫(yī)療支出的同時(shí)，增加藥品需求方的效益。

PBM關(guān)鍵要素

資料來(lái)源：易凱資本

美國(guó)的PBM模式的核心是滲透醫(yī)藥流通的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)簽約的方式，平衡支付方、供應(yīng)方、渠道方及需求方等多方之間的利益關(guān)系。PBM機(jī)構(gòu)通過(guò)其功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)制定處方集目錄，根據(jù)不同客戶(hù)的藥物需求，提供更具經(jīng)濟(jì)效益的處方藥物。在保障患者獲得的高質(zhì)量治療的同時(shí)，減少支付方的醫(yī)療費(fèi)用支出。PBM模式在整個(gè)醫(yī)藥流通中的主要作用為：

1） 通過(guò)大量臨床數(shù)據(jù)及參保人用藥歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)醫(yī)生開(kāi)具的處方進(jìn)行合理性審核；

2） 在對(duì)患者用藥進(jìn)行監(jiān)管，控制了過(guò)度醫(yī)療、藥品濫用的現(xiàn)象；

3） 利用自身用戶(hù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)藥房和制藥企業(yè)的高議價(jià)權(quán)，簽訂合約，有效控制處方藥成本；

4） 降低保險(xiǎn)支出，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療控費(fèi)；

5） 連接了醫(yī)藥流通行業(yè)中多方利益相關(guān)者者（主要是患者、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、藥房及藥企），并實(shí)現(xiàn)多方資源整合；

中國(guó)很多零售藥店都在不同場(chǎng)合表示要借鑒CVS的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，以CVS對(duì)標(biāo)，但是很少有企業(yè)能夠把醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)和PBM業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。

當(dāng)然，背后的原因的是非常復(fù)雜的，牽扯到醫(yī)療費(fèi)用支付方的不同——美國(guó)以商保為主，中國(guó)以社保為主，社保的控費(fèi)模式是一種行政訴求，距市場(chǎng)較遠(yuǎn)；以及零售規(guī)�；�程度不同，美國(guó)醫(yī)藥分家較早，零售藥店行業(yè)規(guī)�；�比較明顯，CVS、沃爾格林、ESI等在零售中占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，也方便進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)和行業(yè)的藥品服務(wù)、藥品＋保險(xiǎn)服務(wù)。

但是美國(guó)醫(yī)藥零售企業(yè)進(jìn)行跨行業(yè)的、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向整合，這對(duì)于中國(guó)的零售企業(yè)也是有借鑒價(jià)值的。當(dāng)橫向的整合遇到天花板、或者是達(dá)到拐點(diǎn)的時(shí)候，縱向整合不僅能打破僵局，也往往能達(dá)到意想不到的突破。

我國(guó)零售藥店業(yè)態(tài)較美國(guó)的差異點(diǎn)或者說(shuō)優(yōu)勢(shì)在于，我們的藥店飽和度高，藥店服務(wù)的人均人口數(shù)量較少，有時(shí)間和空間去提供更多創(chuàng)新服務(wù)；另外，藥店覆蓋度很高，在城市區(qū)，基本300－500米內(nèi)必有藥店，藥店是天然的、家門(mén)口的健康服務(wù)單位，離終端用戶(hù)更近，有親密服務(wù)的潛力；以及城市化水平高，人群集中居住等。這些都是優(yōu)勢(shì)，如何轉(zhuǎn)化就看行業(yè)能否利用好這些資源。

實(shí)際上，目前我們也看到國(guó)內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)“零售＋”的創(chuàng)新，比如“零售＋保險(xiǎn)”、“零售＋電商”、“零售＋醫(yī)療服務(wù)”、“零售＋健康管理”等，雖然這些模式目前還處在早期階段，但是假以時(shí)日，或能夠凸顯創(chuàng)新的價(jià)值。

藥店分類(lèi)分級(jí)管理——能力越大、責(zé)任越大

11月23日，商務(wù)部發(fā)布了關(guān)于《全國(guó)零售藥店分類(lèi)分級(jí)管理指導(dǎo)意見(jiàn)（征求意見(jiàn)稿）》公開(kāi)征求意見(jiàn)的通知。通知起草說(shuō)明指出，近年來(lái)我國(guó)藥品零售市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)平穩(wěn)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量升級(jí)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2017年全國(guó)藥品零售市場(chǎng)銷(xiāo)售總額4003億元，同比增長(zhǎng)9．0％。藥品零售連鎖企業(yè)5409家，零售藥店門(mén)店45．4萬(wàn)家。

但目前，藥品零售行業(yè)“小、散、亂”問(wèn)題仍較突出，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集約化水平整體偏低，藥店管理水平和服務(wù)能力參差不齊，制約了處方藥銷(xiāo)售、用藥服務(wù)管理等作用發(fā)揮。部分地區(qū)零售藥店網(wǎng)點(diǎn)布局不平衡，個(gè)別邊遠(yuǎn)地區(qū)藥店藥品供應(yīng)不足，存在患者購(gòu)藥不便捷、不經(jīng)濟(jì)等問(wèn)題，行業(yè)服務(wù)大健康的作用尚未充分發(fā)揮。

行業(yè)整體發(fā)展水平與醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”改革要求存在較大差距，難以支撐配合分級(jí)診療、現(xiàn)代醫(yī)院管理、全民醫(yī)保、藥品供應(yīng)保障、綜合監(jiān)管等各項(xiàng)改革重點(diǎn)任務(wù)實(shí)施。

推行零售藥店分類(lèi)分級(jí)管理有利于加速藥品零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)程，有利于為深化“三醫(yī)”聯(lián)動(dòng)改革創(chuàng)造基礎(chǔ)性條件，有利于行業(yè)管理部門(mén)和企業(yè)提高管理水平，有利于患者更加經(jīng)濟(jì)便捷地獲取優(yōu)質(zhì)藥品和服務(wù)、營(yíng)造優(yōu)良購(gòu)藥環(huán)境。

我們認(rèn)為，藥店分類(lèi)分級(jí)管理的核心邏輯是“能力越大，責(zé)任越大”，為什么這么說(shuō)呢，因?yàn)榘凑战?jīng)營(yíng)條件和合規(guī)狀況將零售藥店劃分為三個(gè)類(lèi)別：一類(lèi)藥店可經(jīng)營(yíng)乙類(lèi)非處方藥；二類(lèi)藥店可經(jīng)營(yíng)非處方藥、處方藥（不包括禁止類(lèi)、限制類(lèi)藥品）、中藥飲片；三類(lèi)藥店可經(jīng)營(yíng)非處方藥、處方藥（不包括禁止類(lèi)藥品）、中藥飲片。

經(jīng)營(yíng)條件和合規(guī)狀況包括零售藥店的藥品質(zhì)量保障能力、藥學(xué)技術(shù)人員配置和行政處罰記錄等內(nèi)容。這意味著目前已經(jīng)具備優(yōu)勢(shì)的藥店將獲得行政許可的資源傾斜，發(fā)展的空間將越來(lái)越大。當(dāng)然，權(quán)利和義務(wù)也是匹配的，要達(dá)到高等級(jí)藥店標(biāo)準(zhǔn)，前期的投入也會(huì)相應(yīng)提高，當(dāng)新建藥店的成本回收周期拉長(zhǎng)，更會(huì)促使藥店行業(yè)存量整合，也利好行業(yè)內(nèi)的并購(gòu)整合和業(yè)務(wù)升級(jí)。

機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，零售藥店起飛正當(dāng)時(shí)。對(duì)于未來(lái)行業(yè)趨勢(shì)，我們有以下預(yù)判：

1．資本進(jìn)入醫(yī)藥零售行業(yè)迎來(lái)拐點(diǎn)，更加注重價(jià)格和未來(lái)價(jià)值的平衡；

2．大規(guī)模并購(gòu)之后，有一定調(diào)整期，業(yè)績(jī)會(huì)短暫回歸；

3．并購(gòu)整合將提升行業(yè)集中度，未來(lái)行業(yè)格局可能是幾家全國(guó)龍頭＋若干區(qū)域龍頭；

4．醫(yī)藥分開(kāi)將持續(xù)推行，零售藥店將成為處方外流承接方之一；

5． DTP藥房、專(zhuān)業(yè)藥房迅速發(fā)展，成為獨(dú)立于一般連鎖藥店的重要業(yè)態(tài)；

6．“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)藥”模式持續(xù)滲透，新零售、O2O模式席卷全國(guó)；

7．零售藥店將與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、醫(yī)藥電商、O2O等模式融合，全渠道打通成為行業(yè)常態(tài)，會(huì)員管理、運(yùn)營(yíng)能力有助于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也催生了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)；

8．醫(yī)藥零售企業(yè)開(kāi)始縱向整合，加強(qiáng)與商業(yè)保險(xiǎn)、健康管理公司合作，“零售＋”模式創(chuàng)新增多；

9．零售藥店新建成本增加，進(jìn)入門(mén)檻提高，有助于進(jìn)一步存量整合。