又一SPAC成功上市!80后掌門人操刀
首個(gè)明確尋求亞洲生命健康產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的SPAC誕生了。
今日(6月9日),由國(guó)內(nèi)知名PE機(jī)構(gòu)康橋資本CEO傅唯發(fā)起的SPAC公司Summit Health,正式以“SMIHU”為證券代碼登陸納斯達(dá)克,開啟健康產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的并購(gòu)征途。
美國(guó)SPAC市場(chǎng)今年經(jīng)歷較大起伏。第一季度再創(chuàng)新高,成功發(fā)行296個(gè)SPAC(共計(jì)950億美金),高出2020全年發(fā)行量的20%。然而自4月開始,隨著美股的整體動(dòng)蕩,監(jiān)管的收緊和相應(yīng)會(huì)計(jì)政策的調(diào)整,SPAC市場(chǎng)驟然遇冷,4月和5月僅分別發(fā)行了十余單,目前有累計(jì)將近300個(gè)SPAC仍在申請(qǐng)或待認(rèn)購(gòu)中。投資人愈加理智和謹(jǐn)慎,不斷提高SPAC篩選標(biāo)準(zhǔn)。
投資界獨(dú)家獲悉,Summit Healthcare是亞洲首個(gè)專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的SPAC,整個(gè)公開招股歷時(shí)短短一個(gè)月左右,期間受到國(guó)際一線機(jī)構(gòu)投資者的高度關(guān)注和逆市踴躍認(rèn)購(gòu),其中亞洲知名雪湖資本和璞林資本更是在招股早期即成為Summit Healthcare SPAC的基石投資人。根據(jù)相關(guān)平臺(tái)信息,參與此次IPO 的機(jī)構(gòu)投資人陣容強(qiáng)大,還包括Perceptive 、RTW、Millennium 。
這恰恰是對(duì)傅唯在大健康投資圈罕見打法的又一有力驗(yàn)證——自2014年創(chuàng)辦康橋資本以來,傅唯已牽頭創(chuàng)辦了10家企業(yè),憑借著“孵化+運(yùn)營(yíng)”的投資策略,締造了天境生物、云頂新耀等轟動(dòng)醫(yī)藥圈的經(jīng)典案例。
一個(gè)個(gè)超高回報(bào)案例背后,離不開康橋資本傅唯所搭建的獨(dú)特的人才體系。在這家國(guó)際化的大PE里,人才充分流轉(zhuǎn)著:為孵化企業(yè)超配全球頂尖人才,年輕人也由此擁有嶄新的職業(yè)發(fā)展路徑——可以做卓越的投資人,也可以加入到孵化企業(yè)中去,成為卓越的創(chuàng)業(yè)者。這樣的生態(tài)組織體系,在VC/PE圈并不多見。
今天,又一重磅SPAC上市
80后PE掌門人操刀
Summit Health順利招股和成功IPO,無(wú)疑是傅唯馳騁全球醫(yī)療投資圈的又一里程碑事件,而多年來,他所執(zhí)掌的康橋資本也在VC/PE圈留下了濃墨重彩的印跡。
這是一家不走尋常路的PE機(jī)構(gòu)。自2014年創(chuàng)辦起,康橋資本便選定了醫(yī)療健康這個(gè)超長(zhǎng)期的賽道,第一期基金以少數(shù)股權(quán)投資模式投出了包括信達(dá)生物等不少明星企業(yè)。2016年開始,掌舵者傅唯在企業(yè)家、投資人等維度進(jìn)行多番考量后,決定調(diào)轉(zhuǎn)車頭——親自下場(chǎng)開公司,兼做投資人,以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份重倉(cāng)資金與資源,幫助企業(yè)家從更高的起點(diǎn)創(chuàng)業(yè),并與他們共同發(fā)展。
至此,傅唯為康橋資本設(shè)立了獨(dú)特的使命——成為健康領(lǐng)域最有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的投資人兼企業(yè)家。
擼起袖子自己干,康橋資本一步就找到了創(chuàng)造價(jià)值的源頭。而如今,這樣的思路已經(jīng)得到了市場(chǎng)的有效驗(yàn)證,天境生物正是康橋資本走孵化式投資路徑的第一場(chǎng)勝利。而最近幾個(gè)月艾邁生物,優(yōu)銳生物,以及Nikang Therapeutics 的超大輪世界級(jí)投資人參與的融資,也是一次又一次的進(jìn)步印證。
這樣的打法在VC/PE圈堪稱罕見。傅唯告訴投資界:“我們深度參與并且all in 以上企業(yè)的經(jīng)歷,讓我們區(qū)隔于其他投資人。我們360度無(wú)死角地經(jīng)歷了以上企業(yè)的一路發(fā)展過程,CEO們睡不著的時(shí)候,我們也睡不著,他們的挑戰(zhàn)就是我們的挑戰(zhàn),他們過不去的坎,也是我們的坎。這是不一樣的體驗(yàn),是和企業(yè)孿生兄弟般的體驗(yàn),一次頂一百次!
獨(dú)辟蹊徑,康橋資本已經(jīng)收獲了豐厚果實(shí)。2020年1月,天境生物登上納斯達(dá)克IPO敲鐘舞臺(tái),如今總市值已超58億美元,為康橋資本帶來超10億美元的豐厚收益。9個(gè)月后,云頂新耀敲開了港交所的大門,傅唯也由此迎來主導(dǎo)孵化的第二家醫(yī)藥上市公司,一舉締造百億級(jí)超級(jí)回報(bào)。即使上市后,康橋資本仍然是這些企業(yè)的最大單一股東,一如既往地站在他們的身后,繼續(xù)陪跑。
而這僅僅是康橋資本龐大醫(yī)療生態(tài)版圖的冰山一角,在過去的5年里,康橋資本已累計(jì)創(chuàng)辦和運(yùn)營(yíng)了10家平臺(tái)型醫(yī)療公司,毫不吝嗇地給予企業(yè)從人才到資金再到資源等全方位的支持,陪同企業(yè)家一起經(jīng)歷從0到1、到10再到100。如此親生兄弟般的創(chuàng)業(yè)過程,也讓康橋資本的團(tuán)隊(duì)超速發(fā)展。
多年來不斷踏入新的試驗(yàn)田,康橋資本已將在這條路上汲取得來的經(jīng)驗(yàn),內(nèi)化為一套精準(zhǔn)高效的創(chuàng)業(yè)秘籍——把自己變成創(chuàng)業(yè)的機(jī)器學(xué)習(xí)平臺(tái),同樣的技術(shù)失誤不允許發(fā)生第二次。
“每年都有四、五次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn),我們深刻地知道一家企業(yè)在哪一階段可能會(huì)面臨的問題是什么,需要配置的資源是什么,那些難而對(duì)的決定在哪里。當(dāng)然還有一些經(jīng)驗(yàn)是心智層面的,就會(huì)變成我們和CEO之間互動(dòng)的主旋律,一起不斷地進(jìn)化。”傅唯說。
是投資人,也是企業(yè)家,這位執(zhí)掌著超過45億美元健康醫(yī)療旗艦的年輕投資人正一步步地創(chuàng)造著理想中的醫(yī)藥生態(tài)版圖。在那里,“康橋參與的創(chuàng)業(yè)不允許失敗”是一道堅(jiān)不可摧的主旋律。
一支全方位的尖兵隊(duì)伍
在傅唯的理想版圖中,“人”永遠(yuǎn)被放在第一位。
過去三年里,他花費(fèi)時(shí)間最多的一件事就是請(qǐng)人,這也恰恰是最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。在康橋資本有6個(gè)專業(yè)的HR團(tuán)隊(duì),“因?yàn)椴煌钠脚_(tái)需要各種各樣的人才,每天有一個(gè)30余位候選人的列表放在我的桌子上,在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里,招人是最難的事,但也是最對(duì)的事!
“在招聘的過程中堅(jiān)持不懈,五顧茅廬,對(duì)優(yōu)秀的人才不怕被拒絕;更重要的,我們會(huì)持續(xù)的思考如何改變康橋自身的體系和文化來增加對(duì)人才的吸引力。在吸引人才這件事情上,我們是認(rèn)真的,誠(chéng)懇的,負(fù)責(zé)任的!闭劶翱禈蛸Y本如何招人,傅唯如是說。
目前,康橋資本擁有80人的團(tuán)隊(duì),有多達(dá)30位運(yùn)營(yíng)合伙人,在新加坡,紐約,香港,上海和北京,均設(shè)有辦公室,投資組合網(wǎng)絡(luò)還包括東京、圣地亞哥和波士頓,這是一支遍布全球、觸角深入各大醫(yī)療研發(fā)機(jī)構(gòu)的投資和產(chǎn)業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)。而現(xiàn)在,這支尖兵隊(duì)伍還在不斷壯大,每一個(gè)個(gè)體都在快速成長(zhǎng)。
一批來自康橋資本基金本身的人才被賦予了更多的機(jī)會(huì)和可能性,他們都有機(jī)會(huì)親自下場(chǎng)比賽。在這里,投資人下場(chǎng)加入到孵化企業(yè)做高管幾乎成為一種常態(tài)。2017年7月,以License-in為主的新藥研發(fā)新兵——云頂新耀誕生了。鮮為人知的是,在這家藥企的高管隊(duì)伍中,有3位是來自康橋資本的投資人,他們已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型成為企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者。
這樣的例子還有很多。與市面上大多數(shù)VC/PE機(jī)構(gòu)金字塔般的人才體系不同,康橋資本的發(fā)展路徑以多產(chǎn)品橫向發(fā)展與深度運(yùn)營(yíng)的縱向發(fā)展相交錯(cuò),大家擁有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)!皩(duì)于加入基金的年輕人來說,他們多了一個(gè)嶄新的職業(yè)發(fā)展路徑——可以選擇留在基金,也可以加入到自己花了心血的被投企業(yè)中去,成為核心團(tuán)隊(duì)中的一員。”
“在康橋,人才可以選擇在在國(guó)內(nèi),也可以選擇去海外辦公室;可以選擇做股權(quán)投資,也可以選擇做夾層產(chǎn)品,或者參與二級(jí)市場(chǎng)等團(tuán)隊(duì)。我們的GP也在不斷創(chuàng)業(yè),豐富產(chǎn)品,橫向的給我們的團(tuán)隊(duì)成員提供表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。我們最缺的就是leader, 具有創(chuàng)業(yè)精神的leader,我們沒有晉升的天花板,唯一的天花板就是你自己的想象力!备滴ㄕf。
有人開始擔(dān)心,剛?cè)胄械哪贻p人就要去孵化企業(yè),能行嗎?傅唯不以為然,常常鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖學(xué)習(xí),在他看來,人成長(zhǎng)最快的時(shí)候,就是站在聚光燈下的時(shí)候,康橋能提供的是無(wú)數(shù)不同形式的舞臺(tái),只要是優(yōu)秀的演出,形式不限。
對(duì)于很多年輕人來說,如何編曲,又如何選演員,他們并沒有機(jī)會(huì)坐在可決定的位置上去思考,所以才會(huì)成長(zhǎng)緩慢。“而在康橋,每個(gè)人都有機(jī)會(huì),我們欣賞舉手要求上臺(tái)的人!
如今在康橋資本,一個(gè)由企業(yè)家、科學(xué)家與投資人等多方之間的組織體系已然完善地勾勒形成,這在VC/PE圈無(wú)疑又是一種罕見又寶貴的存在。
康橋找人的核心邏輯是什么
康橋資本找什么樣的人?傅唯給出的答案是,他招人并不看是否有醫(yī)療背景、海外求學(xué)背景、學(xué)歷是否很高,唯一會(huì)考量的是新進(jìn)來的高管有康橋現(xiàn)有高管沒有的經(jīng)驗(yàn)和資源。
很明顯,傅唯在做填充游戲。張宏兩年半前加入康橋資本,現(xiàn)在是投后管理負(fù)責(zé)人兼董事總經(jīng)理。當(dāng)初說服張宏,傅唯看中了張宏兩個(gè)能力維度上相結(jié)合的與眾不同。張宏在KKR工作了5年,曾是KKR的董事總經(jīng)理兼上海辦事處負(fù)責(zé)人,也擔(dān)任過KKR投后管理的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人和亞太聯(lián)席主管。傅唯不止一次地提到,要想了解黑石、KKR、凱雷這樣超大規(guī)模基金的體系、流程、決策順序,找一個(gè)在里面工作過的人要比讀他們的書、與他們接洽來得更有效。
不僅如此,張宏還領(lǐng)導(dǎo)過KKR的醫(yī)療保健投資活動(dòng),在加入KKR之前,張宏是 Roland Berger Strategy Consultants的高級(jí)全球合伙人兼亞洲醫(yī)療保健和運(yùn)營(yíng)主管。投身醫(yī)療行業(yè)20余年的相關(guān)經(jīng)驗(yàn),再加上全球大規(guī);鸬墓ぷ鹘(jīng)驗(yàn),填補(bǔ)了康橋資本在這兩個(gè)方向上重要經(jīng)驗(yàn)與能力的空缺。
張宏的加入確實(shí)如虎添翼。優(yōu)銳醫(yī)藥的投后管理路徑他全程陪跑,起初康橋有自己研發(fā)、生產(chǎn)的企業(yè),但缺一個(gè)把已有研發(fā)產(chǎn)品放上去的獨(dú)立銷售平臺(tái)。面對(duì)自己組建團(tuán)隊(duì)還是找已有團(tuán)隊(duì),康橋資本偶然發(fā)現(xiàn)了優(yōu)銳醫(yī)藥這個(gè)小團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)銳醫(yī)藥的CEO Mark及其團(tuán)隊(duì)跟康橋的要求契合,隨后康橋開始大量注資,讓Mark這個(gè)“職業(yè)殺手”瞬間擁有很多子彈。果不其然,優(yōu)銳醫(yī)藥從最初的一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充為三個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。而張宏在其中的主要作用是幫助優(yōu)銳尋找更多資本,讓資本的作用發(fā)揮在刀刃上,同時(shí)繼續(xù)注資,幫助團(tuán)隊(duì)尋找關(guān)鍵人才。僅僅三年,優(yōu)銳從一條賽道上的小公司擴(kuò)展為一個(gè)既有銷售能力還有前端研發(fā)的完整的特殊醫(yī)藥公司。
找對(duì)人、放對(duì)位置,是康橋找人的核心邏輯,也是康橋投賦能企業(yè)的核心邏輯?祶沟募尤敫侨绱。
康嵐之前是復(fù)星保險(xiǎn)領(lǐng)域的董事長(zhǎng),也是執(zhí)行董事兼高級(jí)副總裁,在此之前,她曾是復(fù)星國(guó)際的首席人力資源官,主導(dǎo)并見證了復(fù)星從200人擴(kuò)張到1200人的重要發(fā)展歷程。她的加入,是張宏與傅唯先后同她懇切交談3個(gè)小時(shí)的結(jié)果。在傅唯眼里,康嵐履歷豐富,更是一個(gè)超級(jí)HR,康橋控股多家企業(yè),康嵐身上具備投資人少有的企業(yè)管理尤其是人才管理經(jīng)驗(yàn)。
事實(shí)證明,傅唯再次找對(duì)了人。半年前加入康橋資本的康嵐,一進(jìn)去就馬上著手將康橋之前累積的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行復(fù)盤并形成康橋的自有體系,康嵐將其比喻為工具箱。“這個(gè)工具箱可以幫助到我們孵化的任何一個(gè)項(xiàng)目,比如在財(cái)務(wù)體系方面,孵化企業(yè)需要,我們就有一套東西馬上可以賦能給他,當(dāng)然還包括高管的股權(quán)激勵(lì)、績(jī)效管理等,這套工具箱里的東西拿出來就能用!边@對(duì)于醫(yī)藥健康類企業(yè)很重要,創(chuàng)始人可以用更多時(shí)間去做科學(xué)研發(fā)。
這只是第一步,康嵐的第二個(gè)重要職責(zé)是幫助企業(yè)找人,搭建團(tuán)隊(duì),將人放對(duì)位置。她非常自豪地提到,大部分孵化企業(yè)的CFO都是康橋幫助找到的,她會(huì)綜合考量三個(gè)方面的因素,是否有上市經(jīng)驗(yàn),是否是投行背景的,是否對(duì)產(chǎn)業(yè)有較深的理解。
打鐵還需自身硬,康嵐的又一個(gè)重要考量體現(xiàn)在她將投后管理團(tuán)隊(duì)更名為賦能共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)JVC(Joint Value Creation)。目前,康嵐組建了一個(gè)20余人的團(tuán)隊(duì),不僅有資深獵頭,有做過績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制的HR人員,還有在大企業(yè)做過CFO的高管,更有對(duì)行業(yè)有深刻洞見的專業(yè)性人才。她更加堅(jiān)定建立康橋自身團(tuán)隊(duì)與被投企業(yè)的共創(chuàng)模式,“我希望手上已經(jīng)發(fā)展了5年的公司能夠幫助另外一個(gè)剛起步的公司,已經(jīng)上市的公司能夠?yàn)閷⒁鲜械奶峁┙?jīng)驗(yàn)”,形成一種生態(tài),互相借力、整合資源,形成良性循環(huán)。
張宏與康嵐不約而同地認(rèn)為,傅唯對(duì)人才的重視是他們加入的最大原因。他們看到,這是一個(gè)充滿朝氣、愛折騰的團(tuán)隊(duì)中,在團(tuán)隊(duì)里,60后、70后、80后、90后沒有任何代溝,大家身上都有一個(gè)共同畫像——不斷折騰、不斷創(chuàng)新、永不滿足。
作者:周佳麗 李彤煒來源:投資界
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