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一家Biotech公司的歸宿

本文系基于公開資料撰寫,僅作為信息交流之用,不構(gòu)成任何投資建議。

夏日中的人們,總是忘卻冬天的寒冷。

對于生活在上世紀(jì)90年代初的美國投資者而言,生物技術(shù)公司儼然就是一座永遠(yuǎn)挖掘不完的金礦。從1983年至1992年,Biotech(生物科技)公司股價幾乎一直處于上漲趨勢中,甚至麥當(dāng)勞的鐘點工也開始加入醫(yī)藥投資者隊列。

就是在這樣的一片看多聲中,美股生物技術(shù)指數(shù)(BTK指數(shù))卻在1992年出人意料的下跌了6.5%。對于這樣的下跌,美國老牌券商Oppenheimer直言這是一次溫和的修正,它的理由是此前兩年中BTK指數(shù)分別暴漲了21.5%和250%,小幅回調(diào)并不改變長期向好的投資大方向。

然而,誰也沒有想到,這次溫和的修正直接持續(xù)了八年時間,最悲觀的時候BTK指數(shù)甚至已經(jīng)較1992年初暴跌了57%,慘烈程度足以匹敵歷史上任何一次熊市。直到1999年底,BTK指數(shù)才重新開啟新一輪的上漲。

圖:1992年-2000年美股BTK指數(shù)趨勢

作為這一輪投資周期的主角,投資者在Biotech身上嘗遍了酸甜苦辣,有人賺的盆滿缽滿,有人清空所有資產(chǎn)。一家Biotech公司的發(fā)展軌跡或?qū)⒅苯記Q定大批投資者的命運(yùn),搞清楚Biotech的歸宿,也就看懂了這個行業(yè)。

01 Biotech因何而生?

探究Biotech公司歸宿之前,投資者應(yīng)該先搞清楚它誕生的意義。

Biotech始祖是一家名叫基因泰克的公司,它依靠基因工程技術(shù),實現(xiàn)生長激素抑制素、人胰島素、生長激素制備技術(shù)零的突破,從而也讓人類進(jìn)入基因時代。

復(fù)盤基因泰克發(fā)展史,不難看出其成長路上布滿荊棘。雖然擁有“基因工程之父”伯耶坐鎮(zhèn),但他卻因在大學(xué)任職的關(guān)系,并不能下場參與研發(fā)。在基因泰克創(chuàng)立初期,它既沒有錢,也沒有產(chǎn)品,沒有人,甚至沒有辦公場地。而就是這樣一家“四無”公司,卻最終成為人類歷史上最大的傳奇。

為何基因泰克能夠成功呢?正是因為Biotech所具有的特質(zhì)。

與大型制藥公司相比,Biotech更加大膽、激進(jìn)。它們沒有歷史包袱,也無需為財務(wù)負(fù)責(zé),所要做的就只有一件事,那么就是將腦海中籌劃的藍(lán)圖實現(xiàn)。正是因為這種堅決與果敢,才最終造就了Biotech的價值。

以基因泰克為例,當(dāng)時基因工程還是一項爭議極大的技術(shù),不僅要面對技術(shù)難關(guān),而且也要經(jīng)受來自于倫理和政界的壓力。這種情況下,大型制藥公司是不會貿(mào)然下場的,如果判斷失敗,那么一切投入都有可能打水漂。

大多數(shù)情況下,大型制藥公司都是等待新興行業(yè)成長,直到行業(yè)已經(jīng)十分成熟,再擇機(jī)布局。這就導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)總是從小公司誕生,這種現(xiàn)象也被叫做邊緣革命。

當(dāng)時制藥公司最常用的做法就是通過投資參與,如禮來就看中了基因泰克的技術(shù)從而與其簽訂了合作協(xié)議。當(dāng)然除了基因泰克外,禮來還與加利福尼亞大學(xué)也簽訂了類似的合作開發(fā)協(xié)議。這也從側(cè)面透露出,當(dāng)時Biotech的主要競爭對手還是注重前沿科研的大學(xué)院校。

與大學(xué)院校相比,Biotech更具有多元化優(yōu)勢。在大學(xué)之中,往往都以教授團(tuán)隊為單位,由于彼此之間存在學(xué)術(shù)競爭,因此信息交流十分閉塞。尤其是生物制藥領(lǐng)域,除需要生物學(xué)專業(yè)知識外,還需要與化學(xué)、工程學(xué)、法學(xué)等其他專業(yè)交叉。在協(xié)同合作方面,Biotech具有天然優(yōu)勢,可以通過董事會將各種專業(yè)人才粘合到一起,但大學(xué)卻沒有這樣的功能。

基于此,Biotech是一種比大型制藥公司更加專注,比大學(xué)院校目的性更強(qiáng)的商業(yè)集體。為創(chuàng)新而生,這算得上是對于Biotech最高度的概括。

02 用有限的資金看到價值

搞清楚Biotech為何而生后,投資者還必須弄清楚Biotech的價值究竟是什么。

Biotech布局的往往是前沿技術(shù),因此在上市初期他們很可能沒有盈利,甚至沒有產(chǎn)品上市。對于傳統(tǒng)投資者而言,這些都是他們無法接受的點,但卻并不影響B(tài)iotech的價值。

實際上,Biotech真正的價值在于如何用有限的資金讓投資者看到價值。

還是以基因泰克為例,它俘獲投資者的時刻并非產(chǎn)品上市,而是通過克隆生長激素抑制素來向投資者證明了基因工程技術(shù)的無限可能。從商業(yè)層面衡量,生長激素抑制素是一種完全沒有商業(yè)價值的產(chǎn)品,但它卻有結(jié)構(gòu)簡單的優(yōu)勢,僅由14種氨基酸組成,人胰島素則有51種氨基酸。

按照當(dāng)時的技術(shù)力,人胰島素的合成難度是要幾何倍高于生長激素抑制素的,如果基因泰克直接研發(fā)人胰島素,那么大概率無法成功。利用生長激素抑制素的成功案例,基因泰克讓投資者相信他們已經(jīng)具備了基因工程這種新平臺技術(shù),因此才會在“四無”情況下獲得后續(xù)的高額融資。

對于Biotech而言,最為關(guān)鍵的是并非研發(fā)能力,更不是銷售能力,而是如何讓投資者相信自己的獨特價值。這一點康方生物和傳奇生物應(yīng)該算做的最好的,它們分別是國內(nèi)雙抗技術(shù)和Car-T技術(shù)的代名詞,讓市場看到了未來無限的可能。

所以Biotech最關(guān)鍵的點不在于財務(wù)面,甚至不在于管線層面,而是整個管理層的愿景和戰(zhàn)略布局。產(chǎn)品的銷售、管線的孵化、獲得大藥企BD這些其實都是展示Biotech價值的地方。

當(dāng)然,那些有夢想的Biotech也存在失敗風(fēng)險,如何經(jīng)營自己的愿景,才是最終決定Biotech歸宿的事情。

03 四種歸宿

Biotech上市時的管線,往往決定了公司后續(xù)的命運(yùn)。因為這些管線是印證Biotech戰(zhàn)略布局的最佳觀測窗口,它們的成敗極有可能影響企業(yè)最終的發(fā)展之路。

鑒于一款創(chuàng)新的研發(fā)周期為十年,這基本上也就足以一家Biotech公司找到自己的歸宿。我們認(rèn)為所有的Biotech公司最終的歸宿大致可以分為四大類型。

(1)轉(zhuǎn)型Biopharma

學(xué)習(xí)他、成為他、超越他。

這是當(dāng)下很多中國頭部Biotech公司所追求的發(fā)展路徑,例如 如百濟(jì)神州、信達(dá)生物、復(fù)宏漢霖、榮昌生物們,幾乎都寄希望通過打造一條能夠持續(xù)變現(xiàn)的產(chǎn)品矩陣,從而創(chuàng)造可持續(xù)性的現(xiàn)金流。

國內(nèi)高質(zhì)量Biopharma(生物制藥)較少,因此市場會給與一定的溢價,但這并不意味著轉(zhuǎn)型Biopharma就是一條完全正確的路。無論是財力,還是資源,大多數(shù)Biotech都是無法與傳統(tǒng)藥企相比的,規(guī)模絕不應(yīng)該是Biotech的優(yōu)勢。

不可否認(rèn),基因泰克也是通過生產(chǎn)生長激素,從而轉(zhuǎn)型Biopharma的,但不要忘了在轉(zhuǎn)型Biopharma之前,基因泰克實則已經(jīng)獲得了投資者和業(yè)界高度肯定。對于國內(nèi)致力于成為Biopharma的公司而言,還是應(yīng)該先讓市場充分看到自身的核心價值。

(2)并購成王

與單純追求規(guī)模相比,并購成王更具有投資吸引力。

聚焦美股市場,吉利德、安進(jìn)原本都是Biotech公司,并且都在各自領(lǐng)域充分展現(xiàn)了價值,讓市場看到了他們的核心競爭力。在90年代中期美國藥企泡沫破裂后,吉利德、安進(jìn)都大膽的在自己的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行整合并購,并都取得的不俗的效果。

通過吞并其他Biotech,吉利德和安進(jìn)不僅快速擴(kuò)增了管線,而且每一次的成功并購都會加深投資者對其的認(rèn)可,從而走上了一條正循環(huán)之路。

不過,這種依靠并購起家的路徑,不僅需要敏銳的洞察力,而且需要卓凡的BD能力,稍有差池就會成為接盤俠。雖然近些年國內(nèi)資本市場中Biotech估值跌了很多,但依然還沒有到開啟大規(guī)模并購的時代,當(dāng)估值降到足夠低時,相信一定會有玩家依靠這條路徑殺出重圍的。

(3)轉(zhuǎn)型與賣身

成功的Biotech畢竟只是少數(shù),而被市場拋棄才是Biotech的常態(tài)。

對于那些遲遲沒有向投資者證明自己的Biotech公司,它們已經(jīng)不具備融資能力,但如果能夠獲得同行的認(rèn)可,完全可以通過尋求合并的方式讓自身的精神或管線存活下去;蛟S在合并過程中,這些Biotech早已失去主動權(quán),但卻也算得上是全身而退。

了解全球藥企史的朋友都應(yīng)該知道,藥企的發(fā)展離不開收購合并,一次又一次的并購之后,才形成了如今的全球藥企格局。收購合并是一種很常規(guī)的操作,只不過這種模式目前沒有在國內(nèi)流行開來。如果能被巨頭合并其實也不算是一種失敗。

還有一些Biotech公司不甘心被人并購,因此他們往往會通過轉(zhuǎn)型CXO的方式延續(xù)競爭。研發(fā)實力強(qiáng)的轉(zhuǎn)型CRO,形成具備生產(chǎn)管線的轉(zhuǎn)型成為CDMO。

(4)破產(chǎn)清算

如果一家Biotech公司既不能說服投資者,也無法吸引其他Biotech公司進(jìn)行合作,那么擺在它面前的路只有一條,就是破產(chǎn)清算。

創(chuàng)新藥研發(fā)需要大量的資金投入,因此這些Biotech大概率也不會有太多留存資產(chǎn),甚至管線資產(chǎn)也無人問津。對任何一名投資者而言,這樣的公司都是必須去規(guī)避的,除非你擁有對她進(jìn)行重組的能力。

       原文標(biāo)題 : 一家Biotech公司的歸宿

聲明: 本文由入駐維科號的作者撰寫,觀點僅代表作者本人,不代表OFweek立場。如有侵權(quán)或其他問題,請聯(lián)系舉報。

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