趙修文自己不是醫(yī)生。在創(chuàng)立華醫(yī)英諾醫(yī)生集團之前，他曾在賽生醫(yī)藥、貝朗醫(yī)療、美敦力等公司任職過銷售代表和運營經(jīng)理，但他沒有因為自己不是醫(yī)生就沒了底氣�！昂玫尼t(yī)生集團一定是雙向的，市場運營思維和醫(yī)療思維都不可少。你看現(xiàn)在單純的醫(yī)生創(chuàng)業(yè)醫(yī)生集團，哪個能說做成功了？”趙修文說。具有強市場運營思維的他，拉來了華醫(yī)英諾北京大學(xué)第一醫(yī)院介入血管外科主任、中國醫(yī)師學(xué)會介入醫(yī)師分會副會長鄒英華做聯(lián)合創(chuàng)始人。

張強醫(yī)生在2014年成立首家醫(yī)生集團引爆了醫(yī)生集團一業(yè)態(tài)。據(jù)億歐大健康不完全統(tǒng)計，截至2018年5月，全國成立的醫(yī)生集團已達688家，其中僅有29家醫(yī)生集團受到資本的青睞獲得融資。華醫(yī)英諾在已獲得融資的29家中，是唯一一家針對腫瘤微創(chuàng)介入的醫(yī)生集團。

順“形”順“勢”，打造腫瘤微創(chuàng)介入大全科

分級診療、多點執(zhí)業(yè)和自由執(zhí)業(yè)等政策是“形”，2017年起醫(yī)生集團在北上廣的“井噴”是“勢”。在億歐大健康和趙修文交流的過程中，他也多次強調(diào)“形勢”一詞。在心血管、跨�？频柔t(yī)生集團遍地開花的大環(huán)境下，選擇從腫瘤微創(chuàng)介入“另辟蹊徑”的趙修文亦是順了腫瘤治療的“形勢”。

“腫瘤介入學(xué)科是獨立于外科和內(nèi)科外的第三大學(xué)科�！彼�表示，“但目前的痛點在于，國內(nèi)的現(xiàn)狀是好的醫(yī)生資源和科室都是集中在一線城市的三甲醫(yī)院，到地市級的很多醫(yī)院其實就沒有介入科或者是沒有自己的獨立介入中心了。不僅如此，腫瘤的患者保守估計有1000萬人，大量患者是需要進行介入治療的，但全國從事介入的醫(yī)生卻不到1萬名�！�

對于惡性腫瘤的治療來說，傳統(tǒng)手術(shù)、化療、放療等治療手段存在很大的局限性和毒副作用。類似微創(chuàng)治療和免疫治療法等新型綜合治療模式在腫瘤中晚期的作用非常明顯，并且這些療法在美國已經(jīng)廣泛使用，但是在中國普及程度還比較低。

“破壞性”的方法在腫瘤治療中早已經(jīng)不吃香，盡管微創(chuàng)介入療法近年在中國的發(fā)展加速，介入醫(yī)生資源短缺仍然是阻礙腫瘤介入治療的一大痛點。因此，華醫(yī)英諾醫(yī)生集團不止步于醫(yī)生集團的出診和會診基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而利用醫(yī)生集團內(nèi)部的醫(yī)療資源，進行發(fā)散式“賦能”。

趙修文認(rèn)為，所有的服務(wù)都是建立在醫(yī)生的基礎(chǔ)上，如果不從源頭解決醫(yī)生質(zhì)量的問題，醫(yī)生集團后續(xù)的隨診、管理都無從談起。

因此除了把現(xiàn)有的醫(yī)生從端流動到下端之外，全國介入醫(yī)生的培訓(xùn)和繼續(xù)教育也是華醫(yī)英諾業(yè)務(wù)中很重要的一部分。“這也是為了腫瘤介入領(lǐng)域來培訓(xùn)后備人才。此外我們和上游的有規(guī)培能力的醫(yī)院達成合作，醫(yī)院提供規(guī)培的基地，讓下級的醫(yī)生可以申請到上級醫(yī)院來進行學(xué)習(xí)�！彼�說。

除此之外，華醫(yī)英諾所集結(jié)的介入醫(yī)生還用于與醫(yī)院的科室共建、為醫(yī)院提供技術(shù)幫扶，以及進行手術(shù)技術(shù)指導(dǎo)。

角度不對，服務(wù)“白費”

行業(yè)通常從技術(shù)水平、人才結(jié)構(gòu)、管理制度、商業(yè)模式和擴張能力五個維度來評估醫(yī)生集團的發(fā)展能力和融資能力。但對于華醫(yī)英諾醫(yī)生集團來說，在構(gòu)建醫(yī)生集團金字塔的路上，除了打地基的五個維度，還有選好“角度”這個上層建筑。

“橫向拓展、堅持做輕”是華醫(yī)英諾的90度

在醫(yī)生集團的大盤子里，除了類似華醫(yī)英諾的體制外單專科醫(yī)生集團，還有類似于鶯醫(yī)生集團的全科醫(yī)生集團。但總體來看，心血管、腦科、腫瘤等領(lǐng)域的�？漆t(yī)生集團仍然占據(jù)了醫(yī)生集團大軍的大多數(shù)。

因此，趙修文也并沒有將“病種拓展”寫在華醫(yī)英諾的規(guī)劃中，腫瘤微創(chuàng)介入領(lǐng)域擁有存量和增量的雙重機會。“原因在于，并非所有的科室都適合做醫(yī)生集團。醫(yī)生集團從根源來說還是一個商業(yè)機構(gòu)，它是保證是要獲益的。如果科室在醫(yī)院里本身就是弱勢學(xué)科、沒有盈利的空間，就不適合開拓�！彼�說。

華醫(yī)英諾的拓展“姿勢”是橫向的。除了持續(xù)服務(wù)8家醫(yī)院的科室共建和運營10名全職醫(yī)生、80余名簽約醫(yī)生，還在政府、體檢機構(gòu)、器械企業(yè)等上下游做了拓展。例如支持國家衛(wèi)計委開展繼續(xù)醫(yī)學(xué)項目、與國藥聯(lián)合達成戰(zhàn)略合作、為慈銘體檢客戶提供后續(xù)服務(wù)，還與跨國企業(yè)、大學(xué)、科研機構(gòu)開展手術(shù)耗材、器械的研發(fā)等等。

但對于日間手術(shù)中心或是線下介入中心等重資產(chǎn)模式的拓展上，趙修文則很堅定�！捌鸫a兩三年之內(nèi)還是繼續(xù)深耕運營，如果要走向線下，也必須要考慮清楚自己的定位，不能走向另一個私立醫(yī)院�！彼�說。

“打造IP、讓醫(yī)生向‘下’看”是華醫(yī)英諾的180度

趙修文認(rèn)為，醫(yī)生集團拼的不是專業(yè)度，而是將更多的核心技術(shù)推動到公立醫(yī)院，利用分級診療讓醫(yī)生流動起來。這也是在國家推行醫(yī)改的大背景下，醫(yī)生集團存在的意義。

對于醫(yī)生集團來說，運營醫(yī)生更像是“打造一位C位出道的明星”。在醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和公立醫(yī)院的利益考量中，常常會出現(xiàn)一些困難，而“醫(yī)生IP”不論于醫(yī)院還是于醫(yī)生本身，都不會被“過街喊打”。

趙修文以醫(yī)聯(lián)體為例。醫(yī)聯(lián)體很難落地的一大原因在于，醫(yī)聯(lián)體并沒有對醫(yī)生個人的口碑進行打造。醫(yī)生從上級醫(yī)院調(diào)調(diào)到下級醫(yī)院的時候，是轉(zhuǎn)不動的。如果從醫(yī)生集團層面，醫(yī)生是有動力的。“醫(yī)生集團和醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體之間最大的區(qū)別就是醫(yī)生，醫(yī)生集團注重的是核心是人，而醫(yī)院更加把自身看作是一個機構(gòu)�！彼�說。

醫(yī)生集團作為一個新興事物，在前方還存有很多困難。從趙修文的終極目標(biāo)來看，是要做一個服務(wù)于醫(yī)療機構(gòu)，又區(qū)別于醫(yī)療機構(gòu)的角色。

“醫(yī)療環(huán)境促使了醫(yī)生是向?qū)W術(shù)和向廠家看的，而不是向患者看的。而藥品零差價和耗材的兩票制開始轉(zhuǎn)移醫(yī)生的視線。我覺得醫(yī)生就應(yīng)該做醫(yī)生該做的事情，那就是服務(wù)好患者、眼睛要向“下”看看，把手術(shù)技能提高、把接診能力提高�！壁w修文說。

他認(rèn)為，醫(yī)生收入不應(yīng)該是跟職稱直接掛鉤，也不應(yīng)該和醫(yī)生是不是副主任、是不是某個學(xué)科帶頭人、是不是某個學(xué)會的主任委員掛鉤。重要的是，醫(yī)生能不能純粹通過自己的實力，來獲得可觀的收入，體面的收入。

“醫(yī)療服務(wù)需要獲得醫(yī)生的認(rèn)可、醫(yī)院的認(rèn)可和患者的認(rèn)可。 而患者的認(rèn)可，一定是擺在第一位的�！敝v畢，趙修文喝了口水，笑了笑。