共享單車的發(fā)展如同坐過山車一般，在2018年，其局勢(shì)發(fā)生了“大逆轉(zhuǎn)”。曾經(jīng)輝煌的ofo和摩拜，如今一個(gè)轉(zhuǎn)身投向美團(tuán)，一個(gè)處于進(jìn)退兩難的境地。而在這種局勢(shì)下，作為后來者的哈啰，卻在2018年12月28日拿到了新的一輪融資。

在激烈的市場競爭中，哈啰是如何突圍，又是如何存活下來的呢？

哈啰的兩大貴人：永安行、螞蟻金服

就在摩拜和ofo在一線城市打得火熱之時(shí)，哈羅單車默默選擇了布局二三線城市，避開了與強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的正面競爭，而后逆勢(shì)崛起。

當(dāng)時(shí)，共享單車出現(xiàn)了從百團(tuán)大戰(zhàn)到兩強(qiáng)爭霸的局面，ofo和摩拜得到了大量的融資，而留給哈羅單車的資本并不多，一定程度上導(dǎo)致哈羅單車長期陷入資金緊張之中。就在2017年10月，永安行解救了困境中的哈羅單車。

根據(jù)公開資料，永安行擁有8年的運(yùn)營經(jīng)歷，主營業(yè)務(wù)是公共自行車系統(tǒng)的研發(fā)、銷售、建設(shè)和運(yùn)營。其自行車租賃以有樁租賃為主，主要客戶是政府機(jī)構(gòu)、三線及以下市縣的用戶。截止到2018年6月30日，永安行已成功在全國約260個(gè)城市和地區(qū)開展了公共自行車項(xiàng)目。

在用戶受眾面上，哈羅單車和永安行的想法不謀而合，而在永安行接手哈羅單車不久后，螞蟻金服也給哈羅單車安上了起飛的翅膀。

2017年12月，螞蟻金服等就參與了哈啰出行3．5億美元的D1輪投資；2018年4月，螞蟻金服再次參與了對(duì)哈啰出行的近7億美元投資；2018年6月，螞蟻金服等又以20億元增資哈啰出行，同年7月對(duì)哈啰出行戰(zhàn)略投資了10億美元；2018年12月，螞蟻金服等又一次對(duì)哈啰出行融資了40億元左右。

這就是說，哈啰出行存活至今，很大程度上依賴于螞蟻金服們的大筆資金投入，而且在2018年3月，哈啰出行與螞蟻金服聯(lián)合推出了免押金政策，只要用戶的芝麻信用在650分以上，便可免押金騎行，這給哈啰出行的用戶量得帶到了爆發(fā)式增長。

據(jù)哈啰出行官方的數(shù)據(jù)，在推行免押金政策后的兩個(gè)月內(nèi)，其用戶增長了七成。

另外，支付寶為用戶提供了一個(gè)哈羅單車的入口，方便支付寶用戶直接使用哈羅單車。

可見，不管是支付寶的入口，還是免押金的政策，都為哈啰出行帶來了一定的用戶量。

天眼查顯示，注冊(cè)于2016年的上海鈞豐網(wǎng)絡(luò)科技有限公司是江蘇永安行低碳科技有限公司（哈羅單車母公司）的全資子公司。早在2018年4月上海鈞豐網(wǎng)絡(luò)科技有限公司就已開始申請(qǐng)“哈啰”系列商標(biāo)，包括哈啰出行、哈啰助力車、哈啰汽車、哈啰共享單車等，商標(biāo)類別則包含“旅游、物流服務(wù)”；“保險(xiǎn)、金融、不動(dòng)產(chǎn)”。

到了2018年9月，哈羅單車正式更名為哈啰出行，進(jìn)而開始其哈啰汽車出行的業(yè)務(wù)。有了永安行和螞蟻金服這兩棵大樹作為哈啰堅(jiān)強(qiáng)的后盾，說其起死回生也不足為過，反而更能展現(xiàn)出哈啰的野心。

簡言之，哈啰出行早已被單車巨頭永安行收購了，這是個(gè)不爭的事實(shí)。同樣的，曾在共享單車戰(zhàn)場上被看好的選手——摩拜也走向了被收購道路，但自從摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒辭職后，它便以“徹底美團(tuán)化”的結(jié)局收尾。

摩拜賣身背后的無奈與調(diào)整

從摩拜被爆出的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，即使它得到的融資額不少，它的發(fā)展現(xiàn)狀也并不樂觀。就在2018年4月4日，摩拜最終還是把自己給賣了。

一方面，摩拜陷入了高成本、重資產(chǎn)的困局。根據(jù)摩拜財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，綜合2017年12月單月的折舊成本和每輛車3年的使用成本來看，每輛車的成本在1000元左右。而且該報(bào)表中每個(gè)月減值損失就有0．8億元，平均每個(gè)月都有8萬輛車無法再正常投入使用。

除了造車成本外，摩拜還難以降低車輛損毀率、車輛維修、人員調(diào)度成本等運(yùn)營成本。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表，2017年12月摩拜的運(yùn)營和管理成本開支就達(dá)到了4．29億元，而摩拜的營收只有1．1億元。

其實(shí)，這樣的情況是長期存在的現(xiàn)象，顯然，摩拜很難做到正向盈利，因此這是在不斷拉長摩拜回本的周期。

另一方面，摩拜實(shí)現(xiàn)自我造血的能力差。

事實(shí)上，摩拜一直以來過度依賴融資，尚未找到平衡收益點(diǎn)。而用戶的騎行次數(shù)并不穩(wěn)定，存在波動(dòng)，一定程度上也影響了摩拜的現(xiàn)金流。

據(jù)了解，2017年12月，摩拜的每輛單車的日均騎行次數(shù)從接近3次下降到1次，摩拜單車日均騎行次數(shù)約為1000萬次，每個(gè)月騎行約3億次。

按照1．1億元的營收算，即使摩拜的每輛單車的日均騎行次數(shù)達(dá)到3次，也不能讓摩拜的收支達(dá)到平衡。換言之，摩拜的盈利模式尚未清晰。

經(jīng)歷過消耗巨大的燒錢大戰(zhàn)，摩拜剩下了巨額的虧損，其賣身美團(tuán)也是無奈之舉。

然而，即使摩拜找到了“好爸爸”，也不意味著它能夠一帆風(fēng)順的活下來。