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谷歌CEO中招管理盲區(qū),戰(zhàn)時(shí)CEO才能決定公司存亡

2024-06-28 10:35
適道
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引言

在動(dòng)漫中,英雄通常有兩種形態(tài)——打小怪用日常形態(tài);打中怪用變身形態(tài)。

一旦遇到大boss,這兩種形態(tài)明顯頂不住。此時(shí),我們將看到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的爽文橋段——英雄即將狗帶,精神的力量讓他激發(fā)出“六親不認(rèn)”的戰(zhàn)時(shí)形態(tài),旋即將大boss掀翻在地,跪地痛哭。

假設(shè)CEO是美少女戰(zhàn)士,面對(duì)最大反派貝利爾女王,只有通過(guò)“月野兔”——“水兵月”——“超級(jí)水兵月”——“永恒水兵月”——“新后倩妮迪”的4次形態(tài)進(jìn)化,才能取得勝利。

同理,“和平狀態(tài)”和“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”對(duì)應(yīng)著CEO的不同形態(tài)。

“和平時(shí)期”指公司在自己的核心市場(chǎng)中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的優(yōu)勢(shì),且市場(chǎng)正處在增長(zhǎng)時(shí)期。此時(shí),CEO需要專注于擴(kuò)大市場(chǎng),用各種方式鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新,激發(fā)創(chuàng)造力,以尋找各種公司橫向發(fā)展的可能性,而不是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

正面案例:此前的Google——不遺余力地為互聯(lián)網(wǎng)提供“加速器”,如QUIC協(xié)議。

“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威脅:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、劇烈的宏觀經(jīng)濟(jì)變化、市場(chǎng)變化、供應(yīng)鏈變化等。此時(shí),公司“彈藥有限”,CEO必須不惜一切代價(jià)達(dá)成最重要、最緊迫的目標(biāo)。

如果CEO不馬上采用雷霆手段,而是“漸進(jìn)式創(chuàng)新”,問(wèn)題就會(huì)接踵而至。

反面案例:近期的Google。雖然Google已經(jīng)用一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品證明自己還在跑,但每次產(chǎn)品更新都會(huì)帶來(lái)“新笑話”。最不容忽視的是,其作為“搜索霸主”的優(yōu)勢(shì)在縮小。

Gartner預(yù)測(cè),到2026年,傳統(tǒng)搜索引擎的搜索量將減少25%,AI解決方案或?qū)⑷〈^(guò)去在傳統(tǒng)搜索引擎中執(zhí)行的用戶查詢。

Google交出的最新答卷呢?emmm就是那個(gè)建議網(wǎng)友吃石頭的AI搜索。

“老對(duì)手”笑開(kāi)了花。Stat Counter統(tǒng)計(jì),2024年4月,微軟Bing網(wǎng)絡(luò)流量環(huán)比增長(zhǎng)15%,而Google環(huán)比增長(zhǎng)僅為1%。

“新對(duì)手”也暗自竊喜。據(jù)AI產(chǎn)品榜統(tǒng)計(jì),2024年4月,Chat GPT“套殼之王”Perplexity在AI搜索引擎類(lèi)別的訪問(wèn)量為7353萬(wàn)次,僅次于微軟Bing,甚至被視為未來(lái)的“Google殺手”。

那么,Google的CEO Sundar Pichai做了什么?

據(jù)FT在兩個(gè)月前的報(bào)道,Pichai做了一個(gè)自由創(chuàng)新空間,讓大家可以隨意創(chuàng)新,不用擔(dān)心砸公司“權(quán)威性”招牌;他親自擔(dān)任“AI首席產(chǎn)品官”,參與日常決策,關(guān)注AI 產(chǎn)品細(xì)節(jié),包括決定如何在產(chǎn)品中整合GenAI功能;他溫和包容,讓大家共同探討問(wèn)題,但引來(lái)“狼性”員工吐槽:領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)指出“模糊的AI方向”,缺乏自己的真正立場(chǎng),會(huì)損害公司的根本利益。

微軟CEO Nadella曾放豪言,要讓Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一樣被淘汰。

能不能實(shí)現(xiàn)不知道,但Google和“硅谷好人”Pichai是真的要打場(chǎng)硬仗。

行業(yè)巨頭尚且如此。對(duì)于小公司來(lái)講,無(wú)論是突然冒頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,多變的政策環(huán)境,還是受不了風(fēng)吹草動(dòng)的供應(yīng)鏈,“迎戰(zhàn)”時(shí)刻只會(huì)更多。

a16z創(chuàng)始合伙人Ben Horowitz曾表示,自己只當(dāng)過(guò)9個(gè)月的“和平期”CEO,之后的7年就一直擔(dān)任“戰(zhàn)時(shí)CEO”。而他在管理上的最大發(fā)現(xiàn)是“和平時(shí)期”與“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”需要截然不同的方式。有趣的是,大部分管理書(shū)籍都教你怎么在“和平時(shí)期”當(dāng)CEO,卻不說(shuō)怎么做一個(gè)“戰(zhàn)時(shí)CEO”。

何種形態(tài)稱得上一個(gè)合格的“戰(zhàn)時(shí)CEO”?適道綜合Ben Horowitz和NFX的觀點(diǎn),嘗試給出可參考的答案。

01 “和平時(shí)期”的loser,“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”的winner

喬布斯在1997年返回蘋(píng)果時(shí),蘋(píng)果距離破產(chǎn)只有數(shù)周時(shí)間,這是典型的“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”。他要求每個(gè)人都精確地執(zhí)行并遵循自己的計(jì)劃,在核心任務(wù)之外沒(méi)有個(gè)人創(chuàng)新的余地。

而Google的管理層允許甚至要求每位員工將20%的時(shí)間用于自己的新項(xiàng)目,以此來(lái)促進(jìn)“和平時(shí)期”的創(chuàng)新。

這就是對(duì)比。二者不分優(yōu)劣,都非常有效,但你需要在合適的時(shí)候做合適的管理,具體區(qū)別如下:

協(xié)議:“和平時(shí)期”的CEO知道正確的協(xié)議將贏得勝利;“戰(zhàn)時(shí)CEO”為了勝利有時(shí)會(huì)違反協(xié)議。

放權(quán):“和平時(shí)期”的CEO專注于全局,賦予員工做出詳細(xì)決策的權(quán)力;“戰(zhàn)時(shí)CEO”會(huì)做任何事情,旨在保證公司當(dāng)前的主要目標(biāo)得以執(zhí)行。

人才:“和平時(shí)期”的CEO招募大批有志之士;“戰(zhàn)時(shí)CEO”除了保證公司有足夠的優(yōu)秀人才,該裁人時(shí)不會(huì)手軟。

公司文化:“和平時(shí)期”的CEO花時(shí)間定義公司文化;“戰(zhàn)時(shí)CEO”用戰(zhàn)爭(zhēng)定義公司文化。

優(yōu)先級(jí):“和平時(shí)期”的CEO總是留有Plan B;“戰(zhàn)時(shí)CEO”有時(shí)要為Plan A孤注一擲。

路線:“和平時(shí)期”的CEO知道該如何做讓公司保留巨大優(yōu)勢(shì);“戰(zhàn)時(shí)CEO”則會(huì)劍走偏鋒。

邊界:“和平時(shí)期”的CEO盡量讓自己的行為不越界;“戰(zhàn)時(shí)CEO”為達(dá)目的有時(shí)會(huì)做一些“很過(guò)分”的事。

競(jìng)爭(zhēng):“和平時(shí)期”的CEO希望利用自己無(wú)形的優(yōu)勢(shì)打敗對(duì)手;“戰(zhàn)時(shí)CEO”更傾向于貼身肉搏。

市場(chǎng):“和平時(shí)期”的CEO目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng);“戰(zhàn)時(shí)CEO”專注于贏得市場(chǎng)。

創(chuàng)新:“和平時(shí)期”的CEO盡量容忍偏離計(jì)劃的事;“戰(zhàn)時(shí)CEO”則完全不能容忍。

專制:“和平時(shí)期”的CEO不會(huì)主動(dòng)表態(tài);“戰(zhàn)時(shí)CEO”則希望自己的聲音和意志回蕩在整個(gè)公司。

沖突:“和平時(shí)期”的CEO最大程度地減少?zèng)_突;“戰(zhàn)時(shí)CEO”有時(shí)卻會(huì)加劇矛盾(只要對(duì)公司有利)。

共識(shí):“和平時(shí)期”的CEO努力爭(zhēng)取廣泛的支持;“戰(zhàn)時(shí)CEO”不會(huì)刻意建立共識(shí),但也不會(huì)容忍分歧。

培訓(xùn):“和平時(shí)期”的CEO會(huì)培訓(xùn)員工,確保他們對(duì)公司高度滿意,實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展;“戰(zhàn)時(shí)CEO”對(duì)員工“軍訓(xùn)”,以確保他們打仗不輸。

退出:“和平時(shí)期”的 CEO 可以選擇退出市場(chǎng)占有率不是第一的業(yè)務(wù);“戰(zhàn)時(shí)CEO”的“退出選擇權(quán)”是奢侈品。

CEO能否同時(shí)兼具兩類(lèi)技能?有人覺(jué)得,我是“和平時(shí)期”的loser,但可能是“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”的winner。

類(lèi)似的例子確實(shí)存在。比如John Chambers完全勝任了思科“和平時(shí)期”的CEO,但在思科與Juniper、HP“打仗”時(shí),卻力有不逮;喬布斯在“和平時(shí)期”被放逐,但在最激烈的“戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期”回歸公司,帶領(lǐng)蘋(píng)果走向輝煌。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題,Horowitz相信答案是肯定的,但非常難。這意味著CEO不僅要理解許多管理規(guī)則,還要靈活運(yùn)用,包括在關(guān)鍵時(shí)刻違反甚至重塑規(guī)則。

02 心態(tài)是成敗的最大杠桿

到底如何做呢?NFX認(rèn)為,CEO的心態(tài)是任何公司成敗的最大杠桿。而且這家著名風(fēng)投是真的找到了近十位以色列數(shù)十億美元公司的CEO進(jìn)行現(xiàn)身說(shuō)法。注意,這里不說(shuō)立場(chǎng),只吸納觀點(diǎn)(狗頭保命)。

原則一:關(guān)心你的員工

頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)顯著特征:深切地關(guān)心著公司、產(chǎn)品、客戶,尤其是團(tuán)隊(duì)成員。

雖然每家公司都說(shuō)自己關(guān)心員工,但在順境中提供員工福利和在逆境中關(guān)心員工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示:“請(qǐng)將員工置于中心。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大有韌性,公司就有更大機(jī)率沖過(guò)難關(guān)。而員工也會(huì)記住,危險(xiǎn)時(shí)刻,公司是自己的穩(wěn)定和理智的來(lái)源。”

原則二:專注于絕對(duì)優(yōu)先

明確業(yè)務(wù)的絕對(duì)優(yōu)先級(jí),以及如何完成。

Lightricks的Farbman指出:“專注和優(yōu)先排序是保證企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。雖然每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都不斷地被提醒要專注,但是在‘戰(zhàn)時(shí)’,這將提升至一個(gè)全新的高度。如果你不善于管理公司優(yōu)先事項(xiàng),危機(jī)會(huì)吞噬你。而專注是制勝的關(guān)鍵。”

如果你的優(yōu)先級(jí)調(diào)整沒(méi)有顯現(xiàn),說(shuō)明你的思考不夠深入。當(dāng)形勢(shì)特別嚴(yán)峻時(shí),CEO必須回歸本質(zhì):優(yōu)先處理關(guān)鍵事項(xiàng),將其他一切放在次要位置。包括去除“可有可無(wú)”功能,不產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的特性。你需要重新思考究竟哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要被推動(dòng),以及團(tuán)隊(duì)要如何不惜一切完成目標(biāo)——CEO的工作是確保每個(gè)成員知道自己需要完成的工作,在目標(biāo)中扮演的角色。

原則三:定期溝通

“戰(zhàn)時(shí)CEO”需要與團(tuán)隊(duì)保持清晰、透明、定期的溝通。溝通內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)更新,還要讓員工覺(jué)得自己被聯(lián)系、被支持,屬于集體的一部分,這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更加團(tuán)結(jié),彼此信任。

有的CEO可能會(huì)在危機(jī)浮現(xiàn)時(shí)與員工溝通,沒(méi)幾次就停了。注意,即使你認(rèn)為公司已經(jīng)度過(guò)了最糟糕的時(shí)期,也要繼續(xù)溝通下去,因?yàn)闈撛谟绊懣赡苓h(yuǎn)超你想象。對(duì)此,CEO需要建立一個(gè)“溝通慣例”,符合員工預(yù)期和依賴。

Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建議:“即使你沒(méi)有什么新內(nèi)容要說(shuō),也要與團(tuán)隊(duì)溝通。” “不要低估員工在動(dòng)蕩時(shí)期聽(tīng)到你的聲音(最好是看到你)的重要性。人類(lèi)很多時(shí)候都是在混亂的現(xiàn)實(shí)中尋找歸屬感和穩(wěn)定感。”

原則四:以身作則

Honeybook CEO Oz Alon表示:“對(duì)我來(lái)說(shuō),最重要的一課是以身作則。” 如果你從本文中只能記住一個(gè)觀點(diǎn),就應(yīng)該是這點(diǎn)。

一切都從你開(kāi)始,你是CEO,是靈感的來(lái)源,是人們仰望的對(duì)象,你必須成為你自己愿意追隨的人。這包括,你需要參與并成為解決方案的一部分。你需要在場(chǎng),需要被看到;在Zoom展示你的面容,出現(xiàn)在辦公室,主動(dòng)并親自給員工發(fā)短信。有時(shí),要在員工需要時(shí)站在他們身邊。

Wix的Abrahami總結(jié)道:“作為CEO,你是領(lǐng)導(dǎo)者。所以,領(lǐng)導(dǎo)吧。如果你是在困難時(shí)刻不拋棄團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,就讓團(tuán)隊(duì)知道并感受到這一點(diǎn)。”

原則五:萬(wàn)全應(yīng)對(duì)

無(wú)論何種危機(jī)來(lái)臨,計(jì)劃不能少。如果情況會(huì)比想象的更糟,那就改變路線以反映新的現(xiàn)實(shí)——列出公司將面臨的所有破壞力量。

Papaya Global的CEO Eynat Guez指出:“對(duì)于任何一種可能情況,你都要有應(yīng)對(duì)措施。”你的工作是減少破環(huán)因素對(duì)業(yè)務(wù)和客戶的干擾。不僅要告訴你的團(tuán)隊(duì)該做什么,還要讓他們能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)而努力。

原則六:找到適度區(qū)

“適度區(qū)”指CEO為企業(yè)找到一種恰到好處的狀態(tài)。

注意,這不是平衡的藝術(shù)。適合你的“適度區(qū)”很可能相當(dāng)極端。關(guān)鍵在于找到一個(gè)定制化、細(xì)致入微的解決方案,充分考慮你的特定背景和每個(gè)問(wèn)題的情況,包括在創(chuàng)始人所有主要領(lǐng)域——培養(yǎng)自我、管理員工、與投資者溝通、在市場(chǎng)中導(dǎo)航——學(xué)會(huì)識(shí)別“適度區(qū)”。這是一項(xiàng)不明顯,但能夠?qū)⑹澜缂?jí)企業(yè)家與其他人區(qū)分開(kāi)的技能。

CEO隨時(shí)都會(huì)被拉向不同的方向。你需要同時(shí)處理短期需求和長(zhǎng)期目標(biāo);在最壞情況和最好結(jié)果之間權(quán)衡;在現(xiàn)實(shí)主義和樂(lè)觀主義之間找到平衡——無(wú)論是日常事務(wù)還是危機(jī)期間。

短期與長(zhǎng)期。eToro的CEO Yoni Assia說(shuō):“面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn),‘戰(zhàn)時(shí)CEO’迅速做出艱難決定,以保護(hù)公司和員工。他們會(huì)在短期危機(jī)管理與長(zhǎng)期戰(zhàn)略愿景之間找到平衡,確保公司保持韌性和適應(yīng)性。”

原則七:練習(xí)樂(lè)觀

幾年前,我寫(xiě)過(guò):成為強(qiáng)大初創(chuàng)企業(yè)CEO的部分原因在于樂(lè)觀。

要樂(lè)觀。對(duì)你的團(tuán)隊(duì)、對(duì)你自己、對(duì)你獲勝的機(jī)會(huì)保持樂(lè)觀。沒(méi)有這一點(diǎn),很難讓自己和他人保持動(dòng)力。

你必須知道你可以建設(shè)未來(lái),以某種重要方式增加價(jià)值。這種愿景在危機(jī)時(shí)期不能消失。事實(shí)上,此時(shí),樂(lè)觀就是你能帶給團(tuán)隊(duì)的最佳心態(tài)。

我很喜歡Frank Herbert在《沙丘》中的一句話:“重壓之下,心態(tài)可以積極或消極:開(kāi)或關(guān)。把它看作一個(gè)光譜,一端是負(fù)面的無(wú)意識(shí);另一端是積極的超意識(shí)。”

你的心態(tài)可以被訓(xùn)練,那么就在順境中練習(xí)樂(lè)觀,以便于在一切都出錯(cuò)時(shí)仍能保持樂(lè)觀。

03 Google需要一個(gè)真正的戰(zhàn)士

我們繼續(xù)舉Google的例子。作為一家偉大的公司,其成長(zhǎng)經(jīng)歷不會(huì)一帆風(fēng)順。

1998年,Google由Larry Page和Sergey Brin共同創(chuàng)建。在KPCB和Michael Moritz的建議下,兩位“Google Guys”招募“靈魂人物”Eric Schmidt擔(dān)任CEO,任期從2001年到2011年。

在Schmidt的10年統(tǒng)治期,Google成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭。2004年,Google上市時(shí)的市值為230億美元,2011年市值超過(guò)3000億美元;2004年?duì)I收為32億美元,2011年增長(zhǎng)到380億美元;2004年凈利潤(rùn)為4億美元,2011年增長(zhǎng)到97億美元。

Schmidt是完美的“和平時(shí)期CEO”,因此當(dāng)Larry Page回歸接任時(shí),外界傳來(lái)了很多雜音。

再次感嘆,歷史是何其的相似。彼時(shí),Google也遇到了一些“大公司病”。

2010年11月,《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇報(bào)道。多位Google員工和前員工稱,公司過(guò)于官僚和膨脹。例如,Google過(guò)去將工程師從事的項(xiàng)目限制為10個(gè),但近年來(lái)已經(jīng)增加到20個(gè),甚至40個(gè)項(xiàng)目。更糟糕的是,公司鼓勵(lì)他們較少地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,而是專注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。還有一位項(xiàng)目經(jīng)理透露,是時(shí)候辭職了,因?yàn)樗枰陔娮余]件里添加抄送很多人。文章發(fā)表后,Schmidt勃然大怒,要求《紐約時(shí)報(bào)》撤下文章。

除了官僚主義,Google還錯(cuò)過(guò)了社交網(wǎng)絡(luò),被Facebook搶了“新巨頭”的風(fēng)頭。

暗礁險(xiǎn)灘,彼時(shí)的Google需要一個(gè)真正的戰(zhàn)士“重新創(chuàng)業(yè)”,而不是一個(gè)長(zhǎng)袖善舞的“大管家”。很快,2011年1月,Schmidt宣布CEO職位由Larry Page重新?lián),自己將轉(zhuǎn)任公司執(zhí)行董事長(zhǎng)。

剛上任,Larry Page就重組公司高管,親自負(fù)責(zé)大多數(shù)重要產(chǎn)品部門(mén),包括YouTube、廣告和搜索,并在每個(gè)部門(mén)頂層任命一位類(lèi)似于CEO的經(jīng)理,希望能夠復(fù)制Android的成功。隨后,他代表Google,對(duì)Facebook的威脅做出了回應(yīng),并推出了社交網(wǎng)絡(luò)Google+。2011年夏天,Google拿著統(tǒng)一、連貫的界面重新設(shè)計(jì)了所有產(chǎn)品。2012年,Page斥資120億美元收購(gòu)了摩托羅拉,保護(hù)Android不受蘋(píng)果和其他公司的訴訟困擾。年底,Google開(kāi)始在Kansas City安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò),為城里所有人提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)連接。有的項(xiàng)目雖已撲街,卻在當(dāng)時(shí)重振了格局.......到Page重新掌管Google的第四年,公司狀態(tài)極佳,股價(jià)升至700美元以上。

Page總結(jié)了他的管理原則:

-不要推諉:親自做事,加快進(jìn)度。

-如果不能增加價(jià)值,就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論,你去做其他事情吧。

-不要官僚主義。

-想法比年齡重要。年齡小并不意味著不值得尊重與合作。

-你所做的最糟糕的事就是用一個(gè)“NO”阻止別人做事。如果想說(shuō)“NO”,你就要幫助他們找到更好的方法。

但是,2015年,接棒CEO的 Pichai似乎又變回了長(zhǎng)袖善舞的“大管家”。

2004年,Pichai進(jìn)入Google;2008年,他在技術(shù)專家中變得非常出名,當(dāng)時(shí)Pichai與別人共同領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化了Chrome。在擔(dān)任CEO之前,Pichai最后一次重要晉升是負(fù)責(zé)Android。兩名前員工說(shuō),Pichai主要是為了遏制該部門(mén)的野心。他砍掉了讓Android成為貫穿谷歌所有產(chǎn)品的主導(dǎo)軟件程序的正式計(jì)劃,理由是怕內(nèi)斗。

確實(shí),Pichai在很大程度上避免了Google內(nèi)斗,他在公司的各個(gè)部門(mén)都建立了盟友,幾乎在每個(gè)部門(mén)都擔(dān)任過(guò)職務(wù)。

根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》2020年的報(bào)道。有人認(rèn)為,Pichai之所以得到了CEO職位,是因?yàn)樗悄莻(gè)最不需要這個(gè)職位的人。

甚至在4年前的報(bào)道中,員工對(duì)Pichai的評(píng)價(jià)和現(xiàn)在沒(méi)什么區(qū)別。

一種是“Pichai很體貼,非常具有包容性。”“Pichai總是喜歡分享他小時(shí)候的故事,來(lái)激勵(lì)年輕人。”“Pichai富有同情心,他關(guān)心人們。”

另一種是“Pichai給人留下一種深受挫折的印象,在需要做出決斷時(shí)有些猶豫不決。”“如果Google內(nèi)部存在批評(píng),那就是在內(nèi)部有太多相互競(jìng)爭(zhēng)的聲音,Pichai對(duì)我們真正必須做什么從來(lái)沒(méi)有足夠全面的視角。”

如今,AI戰(zhàn)場(chǎng)狼煙四起,一些原本的優(yōu)點(diǎn)在公司利益面前不再是優(yōu)點(diǎn),而原本的缺點(diǎn)卻被無(wú)限放大。

可以看到,Pichai的“漸進(jìn)式改革”與微軟Nadella的“大刀闊斧”形成了鮮明對(duì)比,而Google內(nèi)外的高級(jí)利益相關(guān)者正在敦促 Pichai 采取更激進(jìn)和果斷的行動(dòng)。

至少,大家期待一個(gè)“不出笑話”的Google AI 。

       原文標(biāo)題 : 谷歌CEO中招管理盲區(qū),戰(zhàn)時(shí)CEO才能決定公司存亡

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