我國快消B2B發(fā)展現(xiàn)狀

快消品行業(yè)的渠道數(shù)字化已經(jīng)是一個行業(yè)的基本共識，在這里我們不得不提B2B。

自2013年從國內(nèi)興起到現(xiàn)在，B2B已經(jīng)有6年時間，從默默無聞，到逐步被市場接受，這個過程基本可以用慘烈來形容。

截止目前，新經(jīng)銷統(tǒng)計的國內(nèi)仍然存在的B2B目前仍然有239家，但是大多數(shù)都是產(chǎn)業(yè)鏈上的服務商，純粹的B2B公司目前已經(jīng)不足50家，行業(yè)更替之慘烈可見一斑。

趨勢上，行業(yè)的市場教育已經(jīng)基本完成。從新經(jīng)銷市場調研的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，目前國內(nèi)B2B的線下滲透率雖仍不足10％，但是在局部市場或是局部區(qū)域上，B2B的覆蓋和滲透都已經(jīng)到達一個非常高的水平。在某些市場，B2B的覆蓋率甚至高達90％左右，滲透率也達到了50％以上。

在上游品牌商層面，目前國內(nèi)幾乎所有的品牌商都已經(jīng)接受了渠道數(shù)字化的理念，認可了B2B存在的必要性以及價值，并陸續(xù)開始和各個平臺進行不同形式的戰(zhàn)略合作。雖然在合作方式上，部分品牌因為自身體制及存量原因無法全面進行合作，但在對B2B的態(tài)度上卻已經(jīng)非常明確。

但是我們要清晰的認識到，B2B平臺的銷量，尤其是與品牌商直接合作所產(chǎn)生的銷量，在品牌商的銷售占比中仍然非常低。品牌商與B2B的合作，大多都僅僅是出于戰(zhàn)略考量，是通過犧牲掉部分的市場覆蓋和利益沖突而換取的合作。如果面臨比較大的利益沖突，或者是品牌商管理不利的情況下，在品牌商內(nèi)部合作的優(yōu)先級，依舊會是以內(nèi)部原有渠道合作為主。

B2B的虧損，一方面是由于快消行業(yè)的競爭激烈，渠道利潤已經(jīng)高度壓縮；另一方面，各B2B平臺自身戰(zhàn)略方向不夠清晰，仍然在試錯階段，前置性的大量投入變成了平臺的沉沒成本，此外經(jīng)營能力上的不足，都導致整個B2B行業(yè)的策略性虧損可能還需要持續(xù)一段時間。

經(jīng)過近幾年行業(yè)的發(fā)展，目前各個平臺已經(jīng)逐步認識到B2B不能只做單一環(huán)節(jié)而不做整個供應鏈的賦能，所以在模式上，大多數(shù)平臺都傾向于供應鏈＋零售的模式來串連起整個鏈條的服務。雖然戰(zhàn)略比較清晰，但是產(chǎn)業(yè)鏈的高復雜性、困難度，以及產(chǎn)業(yè)漫長的調整周期同樣已經(jīng)讓所有的平臺意識到，B2B要想做成功還需要很長的路要走。

美國供應鏈發(fā)展路徑

一、美國批發(fā)業(yè)的特點

因此，筆者特地研究了美國的一些供應鏈公司，希望從他們身上可以找到一些為國內(nèi)B2B所能借鑒的經(jīng)驗。

商務部駐美經(jīng)商參處對外發(fā)布的一個研究報告指出，美國批發(fā)業(yè)具有以下幾個特點：

1、從上個世紀90年代開始，美國批發(fā)業(yè)已進入了穩(wěn)定發(fā)展期。由于受到美國發(fā)達的百貨公司、連鎖商店、超級市場體系，以及“一周一次”一站式采購習慣等因素影響，美國近年少有新批發(fā)市場及公司開張。

2、生產(chǎn)、批發(fā)和零售之間的界限比較模糊，相互滲透很強。連鎖經(jīng)營模式在大型零售業(yè)巨頭中十分普遍，零售商可直接向廠家下達訂單，由廠家直接配送商品。近年來美國的大型零售商為批發(fā)業(yè)務開辟的快速旁路（By－Pass）系統(tǒng)成為批發(fā)業(yè)的一種新趨勢。許多生產(chǎn)商采取的顧客定制的生產(chǎn)模式、專賣店的銷售模式、全國或全球聯(lián)保的服務模式，使消費者和廠家的直接聯(lián)系更加密切。

3、電子商務的興起使批發(fā)商職能弱化。互聯(lián)網(wǎng)使批發(fā)商的信息、資金、規(guī)模優(yōu)勢不再明顯，生產(chǎn)者和消費者建立直接聯(lián)系，使配送路徑更短、產(chǎn)品價格更低。第三方交易平臺、快遞公司、遠程交易的電子支付、連鎖企業(yè)中的ERP系統(tǒng)廣泛使用，也使批發(fā)商的傳統(tǒng)功能被替代。

4、在食品供應鏈中，批發(fā)市場作用依然十分重要，每年完成約2400億美元食品批發(fā)。特別是通過合同農(nóng)場協(xié)議模式，批發(fā)商為分散的農(nóng)場主與超市之間建立了直接聯(lián)系。

也正是基于美國批發(fā)業(yè)的這種特點，使美國市場難以出現(xiàn)過多數(shù)量的大型供應鏈公司。相關資料顯示，目前美國的主流的供應鏈公司大概不超過20家，而其中前五大供應鏈公司2016年GMV更是高達近1600億美金。

二、美國五大供應鏈公司簡介

Sysco： （西斯科）

Sysco是全球最大的餐飲食材供應商，成立于1969年，員工超過5萬人，為全美42．5萬客戶提供服務，2018年GMV587億美金。除了美國市場以外，Sysco的營銷和物流網(wǎng)絡遍及美國、加拿大、英國、法國等，為全球90多個國家、60多萬客戶（包括餐廳、醫(yī)院和學校）提供食材供應服務。

從經(jīng)營品類來看，Sysco旗下分銷產(chǎn)品主要可以分為10余類，具體包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具、廚房用品等，2018財年數(shù)據(jù)顯示，占比最大的品類為鮮凍肉，但占比不超過20％；此外占比超過10％的品類包括罐頭和干制品（17％）、冷凍果蔬和面包等（15％）、家禽（10％）、奶制品（10％）。

Sysco的高速發(fā)展離不開倉配物流建設，強大的物流配送網(wǎng)絡布局為及時、高質量的產(chǎn)品配送提供了保障。截至2018財年年底，Sysco旗下的物流中心數(shù)量達到332個，物流車數(shù)量達到14000輛。Sysco在物流布局方面采用重資產(chǎn)運營方式，截至2018財年年底，公司旗下78％的物流配送中心面積和88％的物流車為自有。

投資并購是Sysco與生俱來的商業(yè)基因。作為是全球最大的食品供應商，細看Sysco的發(fā)展歷程，就是一部企業(yè)并購史。1969年，創(chuàng)始人John Baugh說服其他8個小的食品配送商將公司與John擁有的Zero Foods進行合并，成立了Sysco，以便能在所覆蓋的區(qū)域內(nèi)配送任何食品。1970年，Sysco登錄紐交所，并于當年進行了第一次并購。

1976年，美國高速發(fā)展的經(jīng)濟市場迎來了衰退的周期階段。為了應對這一時期，西斯科并購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和干燥產(chǎn)品、紙張分銷的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。這次并購給西斯科增加了不少農(nóng)產(chǎn)品品類，尤其是不受周期影響的生鮮品類。據(jù)媒體統(tǒng)計，Sysco在1990年前共完成了43次收購。截止到2012年，Sysco累計并購157家公司。

借助并購手段，Sysco一步一步鞏固了自己在食品供應商中的霸主地位。然而，Sysco并不是那些只懂得瘋狂擴張卻不能保證正向經(jīng)營的公司。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，Sysco在2017年的投資資本回報率（ROIC），平均比競爭對手們高出5．6％。

McLane（麥克萊恩）

麥克萊恩（McLane）成立于1894年，總部位于美國得克薩斯州Cameron，是美國最大的供應鏈服務公司之一，主要為美國的便利店、大賣場、連鎖藥店、連鎖餐廳等提供雜貨、食品、酒水飲料等綜合性供應鏈服務，代表客戶有沃爾瑪、7－11、百勝集團等，員工22500人，為50個州的47000家便利店服務，2015年營收482億美金。

麥克萊恩是伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway，巴菲特所有）的全資子公司，并雇傭超過20000名員工。2016財年，麥克萊恩的收入為480．75億美元，稅前利潤為4．31億美元，稅前利潤率為0．9％。

麥克萊恩累計投入超過10億美元用于基礎設施和配套設施建設，在全國擁有22個分發(fā)中心、1600輛現(xiàn)代卡車和2700輛多種溫控拖車，以確保商品準確、及時送達客戶并保證產(chǎn)品質量和安全。麥克萊恩與數(shù)千個產(chǎn)品的供應商保持深度合作關系。在數(shù)個品類上，麥克萊恩是全球最大的買家之一，如煙草、糖果、零食等。