全無人駕駛的商業(yè)化運營還要多久到來？何時才能盈利？融資邏輯發(fā)生了什么變化？如何建立新階段的競爭壁壘？

針對以上問題，文遠知行WeRide工程資深副總裁鐘華和凱輝汽車基金合伙人李貿(mào)祥在億歐的一場線上沙龍上，一一給出了答案。

一、錢不是唯一的壁壘

在無人駕駛攻堅戰(zhàn)中，應該從哪些角度去建立競爭壁壘？兩位嘉賓提出策略壁壘、行業(yè)壁壘和人才壁壘才是制勝的橋頭堡。

技術、運營與政策是文遠知行策略壁壘的三個關鍵要素

文遠知行工程資深副總裁鐘華在線上沙龍上說：“我們一直在做三件事：一是技術開發(fā)；二是擴大運營，這其實在去年就已經(jīng)開始做了，我們也已經(jīng)交出了中國首份robotaxi運營報告；三是推動政策，這是我們接下來工作的重點之一。這三件事相互影響、相互制約�！�

“技術是基礎，從技術到落地不可能瞬間發(fā)生，因此運營需要早布局、早落地、持續(xù)開展。如果政策不開放的話，企業(yè)運營很難真正做到‘無人’那一步。但如果運營、技術達不到一定標準，政策也不會放開，所以我們現(xiàn)在是把這三件事一起往前推�！�

鐵三角模式，文遠知行所打造的自動駕駛生態(tài)圈行業(yè)壁壘

作為一個與AI技術、造車、出行密不可分的特殊行業(yè)，無人駕駛也存在著非常高的行業(yè)壁壘。

“自動駕駛存在一個分水嶺，以估值來說是10億美金。10億美金以下的企業(yè)更多是在做一些更切實際的落地場景，而10億美金以上的企業(yè)，更多在考慮怎樣建立一個生態(tài)：與整車廠、一級供應商、其他生態(tài)伙伴進行合作，構建未來。這類企業(yè)的數(shù)量正在不斷減少，因為能夠形成這樣競爭壁壘的企業(yè)并不多�！� 凱輝汽車基金合伙人李貿(mào)祥說。

2018年10月，文遠知行獲得雷諾日產(chǎn)三菱聯(lián)盟Alliance RNM戰(zhàn)略領投，成為中國首家獲得全球汽車制造商領投的L4級自動駕駛初創(chuàng)企業(yè)。2019年8月，文遠知行以“AI技術公司、車企／Tier 1、出行服務平臺”三方合作的鐵三角模式創(chuàng)建合資公司文遠粵行，實現(xiàn)自動駕駛出租車的落地運營。

聯(lián)合產(chǎn)業(yè)上下游，打造自動駕駛生態(tài)圈，是文遠知行自成立以來一直專注的戰(zhàn)略路線。鐵三角模式將是文遠知行未來在不同城市復制的方案。除了跟本地企業(yè)合作，還可以通過跟更大的車廠和出行平臺合作，從城市級別、區(qū)域級別，甚至全國、國際化合作上逐步建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，更穩(wěn)定地形成競爭壁壘。

目前全球范圍內(nèi)有三家自動駕駛企業(yè)成立了合資公司：百度與地方政府合作，文遠知行與出租車公司合作，Aptiv與主機廠合作。合資模式無疑是無人駕駛技術未來商業(yè)化落地的另一條重要路徑。

在文遠知行的鐵三角模式里，AI技術作為最為稀缺的資源，扮演著關鍵的角色。鐘華表示“最近，發(fā)改委、工信部等11個國家部委聯(lián)合印發(fā)的《智能汽車創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略》中，有一個很清晰的點，各個玩家到底扮演什么樣的角色？科技公司是領軍企業(yè)，車廠、Tier 1、出行領域的企業(yè)都是供應商。所以，我認為，下一個階段推動行業(yè)往前走的很有可能是機構投資人�！� 他認為：在自動駕駛接下來的發(fā)展中，科技企業(yè)將是主力，傳統(tǒng)車廠在財務、技術研發(fā)上會優(yōu)先電動車和低級別的自動駕駛，對高級別自動駕駛更多采取防御性投入。

李貿(mào)祥認為，海內(nèi)外的自動駕駛產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟存在一定的區(qū)別�！昂Ｍ馄髽I(yè)有自己的一套發(fā)展戰(zhàn)略。初創(chuàng)企業(yè)和整車廠都會有自己想做的日程，并且順序不一樣。”聯(lián)盟到底由誰主導，每個企業(yè)扮演什么樣的角色，提供怎樣的價值？這其實在外面無論是吸引新的投資人也好，或者說持續(xù)走下去，都非常重要。如果只是一個小的配角，意義就會慢慢減少。如果是主導角色，那聯(lián)盟的價值會越來越大。

李貿(mào)祥指出文遠知行利用鐵三角模式在廣州推出的robotaxi運營是“借力打力”的一種打法�！叭绻�自動駕駛這件事情完全是一家抗在自己的肩上去做，成本可能放大3－4倍，甚至遠不止于此。如何去借助別人的力量，更好地完成自己的目標，這也是一個競爭實力的表現(xiàn)�！�

人才的稀缺與團隊的完整并存，文遠知行人才壁壘看中層

李貿(mào)祥分享，在無人駕駛行業(yè)，人才的稀缺性是很重要的，很多時候投項目是必須看人，這個團隊的完整性等。人、技術，再加上落地前景、盈利性，最終成為一個產(chǎn)品。

文遠知行的核心管理團隊在技術研發(fā)、商業(yè)模式和企業(yè)運營等方面都擁有豐富的海內(nèi)外實踐經(jīng)驗，曾在谷歌、臉書、微軟、百度、滴滴、思科等知名企業(yè)擔任重要職位。文遠知行全球員工多達300人，其中70％為研發(fā)工程師，由來自海內(nèi)外頂級高校的畢業(yè)生、來自谷歌、臉書、蘋果、微軟等企業(yè)的資深工程師及工程管理人員組成，包括30多位海歸博士，70多位海歸碩士，30％為自動駕駛行業(yè)老兵。

鐘華作為文遠知行在中國的技術總負責人，看到中層在技術團隊中所起到的軸心式的關鍵作用，“轉(zhuǎn)到組織方面，這跟一開始幾十人擼起袖子干活是不一樣的。在文遠知行做的事情就是我們不斷引入有豐富經(jīng)驗的中層，我們稱之為Tech Lead，就是總監(jiān)級別的管理人員。他們逐步會成為公司的中堅力量，他們擁有大規(guī)模開發(fā)的經(jīng)驗和在工業(yè)界解決難題的思維能力，都會變得越來越重要。所以當公司逐漸從小公司轉(zhuǎn)型到中等規(guī)模時，中層人才是非常關鍵的。我們在做的事情實際上就是不斷加強中層這一塊�！�