4、奇瑞的哽結(jié)

奇瑞怎樣才能經(jīng)營好？

奇瑞曾經(jīng)是我國最大的自主品牌企業(yè)，但是，近年來，奇瑞在跌，而其它車企在進(jìn)步，奇瑞已經(jīng)早已從自主品牌“一哥”的寶座跌落，并已經(jīng)跌出了汽車企業(yè)產(chǎn)銷前20名。

業(yè)內(nèi)對奇瑞的評價是：奇瑞不缺技術(shù)，車也不錯，但就是賣的不好。

奇瑞每年銷售收入5％投入研發(fā)，奇瑞的研發(fā)在整個自主品牌中屬于中等偏上。

但是，無論是艾瑞澤、瑞虎系列都沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，奇瑞沒有爆款車。

奇瑞一直在折騰，一直在轉(zhuǎn)型，但是奇瑞的銷量卻越來越低。2016年度銷量最好的10款新車中，奇瑞獨占兩席。艾瑞澤5上市以后，9個月總銷量就超過10萬輛，成為中國品牌銷量增長最快的家轎產(chǎn)品；瑞虎7上市后第3個月就實現(xiàn)單月銷量破萬，2016年奇瑞全年銷量突破70萬輛，創(chuàng)下歷史新高。

但是，以為就這樣要突破的奇瑞，2017年，再受重創(chuàng)，銷量回落到68萬輛。但同期，競爭對手卻在強勢增長。2017年，吉利汽車實現(xiàn)1127．4萬輛，同比增長63％。

為什么奇瑞一直在轉(zhuǎn)型，一直再謀求突破，但卻一直突破不了？

愉觀車市認(rèn)為主要有兩個原因：

（一）工程師思維取代不了用戶思維

近年來，奇瑞一直在轉(zhuǎn)型，推動品質(zhì)和品牌向上。在尹同躍的帶領(lǐng)之下，奇瑞的工程師思維從來都沒有懈怠過，而同樣有著技術(shù)背景和情懷的陳安寧，在奇瑞品質(zhì)以及新技術(shù)的引進(jìn)上，并不比同行差。但是，奇瑞成了黃埔軍校，有消息稱，這些年來，陸陸續(xù)續(xù)從奇瑞跳槽到吉利的工程師就有1000人。

為什么奇瑞的工程師跳槽到吉利就能開花結(jié)果？在奇瑞就不行？

愉觀車市認(rèn)為，奇瑞的問題在于只注重品質(zhì)，沒有考慮用戶思維。

以奇瑞和吉利相比，兩者最本質(zhì)的區(qū)別是，吉利也在提品質(zhì)，但是更注重消費終端的體驗，無論是營銷活動還是產(chǎn)品規(guī)劃，感覺都是貼著消費者去打造。

實際上，這點從對奇瑞和吉利高管的采訪中就能感覺出來，奇瑞的高管每次都聚焦品質(zhì)，而吉利的高管，一直就將用戶體驗，對用戶的價值等提在嘴邊。

（二）“小草屋”精神替代不了法制

奇瑞每次開會都會提小草屋精神。不忘初心和創(chuàng)業(yè)之苦本也沒啥問題，但是，在實際管理中，如果將創(chuàng)業(yè)期的兄弟感情，帶到企業(yè)管理中，則會為企業(yè)的法制帶來很多問題。

按照職權(quán)分工上看，作為企業(yè)的董事長，尹同躍更多是企業(yè)的精神靈魂人物，是企業(yè)的支柱，而不是實際業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者，就比如吉利的李書福，將權(quán)力下放，由總裁安聰慧管理實際業(yè)務(wù)。

尹同躍的初心也是想這樣做的。

2016年3月開始，尹同躍就將包括奇瑞捷豹路虎董事長、觀致汽車董事長、奇瑞汽車股份有限公司常務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理、奇瑞汽車工程研究總院院長以及觀致CEO五大實權(quán)，全部交給陳安寧分管，2017年，陳安寧又被升任為奇瑞總經(jīng)理。

但是，與生具來的小草屋情結(jié)，又使得尹同躍一邊放不下親手打下的江山，又“心太軟”放不下一起創(chuàng)業(yè)的那批弟兄。

比如，奇瑞很多“老人”也是直接向尹同躍匯報，甚至奇瑞的一些經(jīng)銷商都可以直接越過銷售公司總經(jīng)理向尹同躍匯報。

奇瑞某個老領(lǐng)導(dǎo)想接手一塊新業(yè)務(wù)，開會的時候直接拍胸脯承諾銷量，即可順利接管，完全沒有競爭上崗的概念，并且也沒有詳細(xì)的計劃書，大部分的對話都是“完不成去跳長江”這樣的玩笑話；久而久之，奇瑞內(nèi)部也沒了規(guī)則。

同時，小草屋情結(jié)也經(jīng)常打亂奇瑞的發(fā)展步驟。尹同躍一邊贊成和支持陳安寧提出的新的思路和想法，但同時又顧及過去的兄弟情分，導(dǎo)致的結(jié)果是，奇瑞一邊打造“一個奇瑞”一邊再去造個凱翼，一邊高端化一邊又推一個捷途品牌。

這不僅打亂了奇瑞的步驟，分散了資源，更為重要的是，使得大家認(rèn)為做不好奇瑞還有后路可退。

（三）總是處罰沖在前線的，導(dǎo)致寧愿不做，不敢做錯

奇瑞混改之前，奇瑞內(nèi)部就開始傳出銷售公司總經(jīng)理賈亞權(quán)和總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公關(guān)口的趙煥將要離職的消息。

兩人“被離職”更多程度上體現(xiàn)了奇瑞一貫的處罰原則，即每當(dāng)公司有問題，銷量上不去就對一線負(fù)責(zé)銷售的“開刀”。

奇瑞歷史上，前前后后已經(jīng)有9任銷售公司總經(jīng)理離職，平均任職務(wù)年限1．5年。雖然賈亞權(quán)是尹同躍親自招麾至奇瑞旗下，并擁有向董事長直接匯報的特權(quán)，但是，恐怕誰也不能逃脫這樣的宿命。

奇瑞內(nèi)部還有“流水的領(lǐng)導(dǎo)鐵打的兵”的說法。奇瑞的員工可以無視自己的直接領(lǐng)導(dǎo)而越級匯報；也可以不滿意自己的新領(lǐng)導(dǎo)而“換崗不降薪”，每個業(yè)務(wù)板塊都可以無視自己的板塊負(fù)責(zé)人，甚至奇瑞的經(jīng)銷商，可以直接壓著銷量不上報，以此慣用的手法逼迫廠家給予更多銷售政策。

而這樣做的結(jié)果，也是導(dǎo)致奇瑞內(nèi)部一些人，即便有能力也不敢“拋頭露面”怕事，多一事不如少一事，寧愿少做或不做，也不愿做錯，有些甚至可以有恃無恐，無視自己的直接領(lǐng)導(dǎo)。

愉觀車市認(rèn)為，此次混改恰逢時機(jī)，奇瑞改有個改頭換面的時候了，但是，混改的大手術(shù)要動得再徹底些。

如果僅僅是一兩個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，可以怪罪銷售公司總經(jīng)理等沖在一線的，但是，如果每一款產(chǎn)品都遇到同樣的問題，是不是該考慮更多？

如同上文提到的：研發(fā)有沒有符合消費者的需求？如何解決？體系上是否存在根本性的問題？如何解決？前端在不遺余力沖鋒在前的時候，后端的那些部門，是給了支持還是故意刁難制造阻力？各個業(yè)務(wù)板塊之間如何有效銜接，如果中間的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，是不是能夠直接責(zé)任到人？如何制定合理高效的內(nèi)部評測體系，獎懲分明，而不是簡單把責(zé)任歸罪于前端銷售？總之，這系列的問題，實則是門管理學(xué)，對于奇瑞而言，無論是否混改，都是一個本土企業(yè)到國際化企業(yè)進(jìn)程中的必修課。